Первый эффект - это эффект Даннинга-Крюгера, согласно которому люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Давайте скажу на простом языке, чтобы вам было проще понять: дурак, сделав ошибку, не понимает, что он сделал ошибку, потому что он дурак.
Второе большое заблуждение или искажение - это суждение по результатам или "эффект победителей не судят". Это когда свои решения оценивают по результатам, а не по процессу. То есть, если результат был положительный, значит и решение было правильным. Например, вы крупно выиграли в казино. Отсюда большинство людей сделают вывод, что их решение пойти и поиграть в казино было правильно. Но этот вывод автоматически снова приведет этого человека в казино, и он проиграется в пух и прах.
Или возьмем другой пример: человек не застраховал свой автомобиль. Год он проездил без аварии, соответственно, он делает вывод, что платить за страховку - это неразумная трата денег. Но это, рано или поздно, ввергнет его в крупный убыток, и он будет кусать свои локти.
Перейдем к следующей иллюзии. Эта иллюзия называется "вознаграждение не за усилия, а за везение". Например, ваш торговый представитель в этом месяце перевыполнил план, и вы выписываете ему премию или бонус. Однако, возможно, в этом месяце на рынке произошло какое-то событие, вызвавшее ажиотажный спрос на этот товар. В результате получается, что вы вознаградили агента за везение.
В то же время, другой торговый агент, который продавал другой товар, не выполнил свой план, хотя работал больше, усерднее и качественнее. Вы его наказали. Получается, вы вознаградили одного за везение, а другого наказали за добросовестную работу. Поэтому, прежде чем вознаградить или наказать, детально разберитесь в причинах и устраните элемент везения или невезения.
И таких заблуждений и иллюзий масса. Я, наверное, сделаю когда-то отдельный модуль уроков, посвященный самым распространенным из них и тому, как нивелировать их последствия.
Итак, двигаемся дальше. Пятым большим блоком ошибок, совершаемых предпринимателями, является блок, связанный с созданием алгоритмов и паттернов для избежания таких ошибок в будущем. К сожалению, большинство предпринимателей даже не доходит до этого блока. Они даже не пытаются создавать алгоритмы и паттерны для избежания ошибок. Этот блок ошибок очень важен. Первая проблема, или самая большая ошибка из этого блока, это неумение, а порой даже нежелание многих бизнесменов делать анализы и выводы из своих ошибок, а также непринятие мер для дальнейшего недопущения повторения этих ошибок. Основная проблема ошибок не в том, что их совершают, а в том, что многие ошибки совершаются дважды, а то и несколько раз.
Вообще, касательно ошибок, вы должны избегать только двух самых страшных грехов. Первое: избегайте совершения необратимых ошибок или ошибок с необратимыми последствиями. Второе: избегайте повторения ошибок. Два страшных греха. Ошибка, из которой извлечен урок, не является ошибкой. Это уже урок. Просто порой цена этого урока слишком высока. Но в то же время, какой бы высокой ни была цена урока, это лучше, чем оплатить дорогостоящий урок и не прийти на занятия. Как говорится в известной шутке: "Больше никаких старых ошибок, только новые".
Не извлечение урока - это только первая часть этого блока ошибок. Вторая большая часть - это не создание алгоритмов и паттернов для избежания аналогичных ошибок в будущем. Чем хороши и полезны алгоритмы и паттерны? Представим жизнь как дерево, на которое вы карабкаетесь. Каждое разветвление - это точка принятия решения. Вы можете выбрать не ту ветвь и уйти в сторону от целей, а то и вообще зайти в тупик. Так вот, вы карабкаетесь, и тут, раз, совершили неправильный выбор или поступок и упали с дерева. Падаете на землю, все ваши многолетние труды по дереву пошли прахом. Поэтому ошибки с необратимыми последствиями - это как падение с дерева. Они обнуляют многие годы вашей прежней жизни.
Теперь представьте себе другую ситуацию. Вы ползете по дереву и уходите не на ту ветку. Эта ветка уводит вас от вашей цели. Вы совершаете круг и возвращаетесь в исходную точку. Вы не делаете анализ и выводы, почему это произошло, а сразу же бросаетесь бежать по этой ветке опять. Через какое-то время вы опять окажетесь в том же самом месте. Поэтому очень важно анализировать свои ошибки и создавать алгоритмы для не совершения таких ошибок в будущем.
Представим ситуацию, когда вы совершили необратимую ошибку и упали с дерева. Что в таком случае чувствует человек? Он видит, что столько его трудов пропало зря, деморализуется и опускает руки. Он понимает, скольких трудов и правильных решений стоило ему его прошлое достижение, и сомневается, сможет ли повторить все это. Однако, если у вас в руках правильные алгоритмы и паттерны поведения, вы поймете, что можете быстро вернуться в исходную точку, где совершили ошибку, и продвинуться дальше, достигнув даже большего, чем раньше. Это дает сильную мотивацию вставать и начинать все заново. Правильные алгоритмы и паттерны поведения не только предотвращают повторение ошибок, но и помогают быстро восстанавливаться после падений, случившихся из-за ошибок с необратимыми последствиями. Вы, по сути, превращаете часть необратимых ошибок в обратимые.
Я думаю, мы достаточно рассмотрели свойства и характеристики ошибок. Я надеюсь, я дал вам ясное представление о моей классификации ошибок и критических точках, на которые стоит обращать особое внимание.
В завершение подведем итог:
1. Не пытайтесь полностью избежать ошибок - это невозможно.
2. Не бойтесь совершать ошибки.
3. Бойтесь совершать ошибки с необратимыми последствиями.
4. Бойтесь повторять одни и те же ошибки несколько раз.
5. Ваша конечная цель - создание максимального количества алгоритмов и паттернов для предотвращения ошибок в будущем.Margulan-errors-4.2
Возьмем простейший пример: вернемся к светофору. Вы решаете перейти на ту сторону улицы. У вас есть определенный план. Если вы будете учитывать только свои действия, то можете нарваться на проблему. Поэтому, понимая свой план, понимая свое решение, что вы решили действовать и перейти улицу на зеленый свет, вы смотрите по сторонам: нет ли сил, противодействующих вам. Вы смотрите, не скользкая ли дорога, вы смотрите на счетчик, таймер светофора - успеете ли пробежать или не успеете. Вы смотрите на количество машин, на движение, вы смотрите на лихача, который несется на большой скорости, вы смотрите на окружающих людей.
То есть вы сначала смотрите на силы противодействия: это гололед, это таймер светофора, который показывает, что осталось мало времени, либо на трафик, количество машин. Вы смотрите на силы содействия: количество людей, которые с вами вместе идут, вы смотрите на ширину улицы и так далее.
Таким образом, вы учитываете все эти факторы автоматически. Люди просто не привыкли их анализировать. Вы это делаете, оцениваете сразу вкупе. Но когда вы делаете то же самое в бизнесе, вы почему-то всегда учитываете только свои действия, тогда как вы должны учитывать все эти факторы вместе взятые. Это все равно, что вы решаете перейти улицу, не оглядываясь по сторонам, а просто приняв свой план за аксиому: "Вот, я принял решение перейти улицу на зеленый свет, и ничего со мной не случится". Но так жизнь не работает.
Поэтому обязательно учитывайте силы противодействия, содействия и взаимодействия. Для того чтобы проанализировать ваши действия, ваш процесс, ваш результат и сравнить его с тем, что ожидалось, вам нужно иметь правильное восприятие. И это составляет четвертый блок ошибок: ошибки восприятия или анализа. Хоть я и поставил этот блок ошибок на четвертое место, на самом деле этот блок ошибок совершается почти на каждом этапе. Но для удобства и соблюдения определенной последовательности я поставил его на четвертое место. Но этот блок ошибок совершается людьми постоянно, и не только в бизнесе.
На эту тему, как раз-таки, проведено огромное количество исследований. Помните, в начале этого модуля я говорил, что учёные очень много изучают именно этот феномен? Этот блок ошибок касается нашего восприятия и интерпретации одних и тех же событий в зависимости от обстоятельств, когнитивных искажений, нашего настроения, величины ошибки и многих других факторов. Из-за этих искажений и ошибок мы не можем правильно интерпретировать свои действия. Мы не можем правильно интерпретировать последствия своих действий, даем неправильную оценку событиям и результатам.
Вы знаете, в целом наше восприятие - это достаточно интересный механизм, который интерпретирует все события так, как ему хочется, как ему удобнее, как ему безопаснее. То есть механизм нашего восприятия абсолютно не настроен на то, чтобы показывать нам реальную картинку. Мы все время видим картинку в зависимости от очков, которые одеты на нас в данный момент, и это огромнейшая проблема. За то, каким является наше восприятие, отвечает наш характер, темперамент, воспитание, образование, наш личный опыт, мнение окружающих людей, уровень нашей энергии, вплоть до времени дня и сезона года.
Почему восприятие так важно? Потому что восприятие формирует то, каким будет результат анализа, и каким будет наше следующее решение. Если наше восприятие неверно передает нам картинку мира, то будьте уверены, вы придете не к тем умозаключениям и, соответственно, обязательно примете неправильное решение. Восприятие - это то, что предшествует принятию решения. А в дальнейшем это то, что оценивает полученный результат и на основе него формирует новые отношения к событию и подталкивает к новому решению. То есть восприятие настолько важно, что оно именно формирует ваше решение. А после того, как вы приняли решение и пришли к какому-то результату, оно опять формирует новое решение, новый анализ и подталкивает вас к новому решению.
Поэтому, если сейчас вы ошиблись благодаря неправильному восприятию, то будьте уверены: вы получите неправильный результат. И при неправильном восприятии вы опять примите следующее неправильное решение. Поэтому это крайне важная вещь. Крайне важно понимать и знать, хотя бы в общих чертах, все заблуждения, которые наш мозг выдает, и правильно их учитывать. Как говорится, кто предупрежден, тот вооружен. Ясно, что вы все равно не сможете выучить и запомнить все заблуждения и когнитивные ошибки, которые может допустить ваш мозг, но вы можете минимизировать негативный эффект от ошибок и подготовиться к возможным ошибкам, связанным с восприятием.
Если взять, например, знаменитый пример когнитивных искажений под названием "систематическая ошибка выжившего", это достаточно известный пример. Во время Второй мировой войны большинство американских бомбардировщиков возвращалось на базу с пробоинами, сосредоточенными на крыльях, стабилизаторах и фюзеляже. Из этого конструкторы сделали вывод, что нужно укреплять именно эти места, и поддались ошибке выжившего. Но математик Абрахам Вальд сделал совершенно другой вывод. Он рассуждал так: мы видим дырки в обшивке, а чего не видим? Правильно, самолетов, у которых были пробоины в кабине, двигателях и топливных баках. Получается, что крылатая машина с дырками в крыльях в состоянии вернуться на базу, а вот если у самолета повреждена кабина, то этого уже не произойдет - пилот погиб. Отсюда он пришел к выводу: зачем укреплять крылья, если нужно защищать кабину?
Кстати, уже после войны в лесах и болотах нашли немало подбитых самолетов с повреждениями именно в двигателе, топливной системе и кабинах пилота. Они никуда улететь не смогли. Получается, что если делать выводы только исходя из данных о выживших самолетах, то есть по той информации, которая лежит на поверхности, игнорируя возможные скрытые данные, можно прийти к неправильным выводам.
То есть, как до этого пришли конструкторы: укреплять фюзеляж, крылья и другие места, где они увидели пробоины. Это ведет к новым ошибкам, к новым неправильным решениям и новым ошибкам. Или возьмем другой пример. Этот пример иллюстрирует практически то же самое. Я везде говорю, что успех уникален, а ошибки типичны. Так вот, на каждого человека, который добился успеха, приходится минимум тысячи примеров людей, которые тоже делали всё, что от них зависит, но не добились успеха. Вообще, список наших иллюзий и ошибок восприятия, наверное, самый большой из всех блоков ошибок. Приведу лишь несколько из них, но самых распространенных.Margulan-errors-4.1
Урок четвёртый: Большие блоки ошибок
Если изучить все ошибки, про которые пишут в интернете или на которые жалуются бизнесмены, суммировать их, то можно прийти к пониманию того, что очень большой блок ошибок - это по сути ошибки мышления. Сюда можно отнести:
- Ошибки целеполагания
- Ошибки неправильных ментальных установок
- Ошибки связанные с неправильными расчетами
- Ошибки связанные с неправильным пониманием
- Ошибки связанные с неоправданными ожиданиями и т.д.
Отсюда сделаем первый вывод: первый большой блок ошибок, которые поджидает каждого предпринимателя, это ошибки связанные с его мышлением.
Пойдем дальше. Допустим, вы правильно поставили свою цель, правильно расписали шаги по ее достижению, у вас правильное мышление. Достаточно ли это для эффективного достижения целей? Нет, потому что для достижения любой цели вы должны действовать. Это приводит нас ко второму большому блоку ошибок: ошибок действия или бездействия.
После того как вы справились с ошибками мышления и действия, вы столкнетесь с тем, что вы должны учитывать еще множество факторов: время, окружение, конкуренты, потребители, сотрудники и т.д. Эти ошибки формируют третий блок ошибок, которые я называю ошибки контекста или ошибки воздействия.
Таким образом, у нас три блока ошибок:
1. Ошибки мышления
2. Ошибки действий или бездействия
3. Ошибки контекста или ошибки воздействия
В этом блоке я особо хотел бы остановиться на ошибках воздействия.
Воздействие и его последствия
Давайте рассмотрим этот вопрос более подробно. Почему этот раздел особенно важен в планировании и в действиях? Очень мало людей, возможно, всего 0.1% знают об этом.
Дело в том, что большинство людей планируют только свои действия. При планировании своих действий они не учитывают, как их действия повлияют на окружающий мир. И именно на этой стадии происходят основные сбои и ошибки.
При принятии решения вы всегда принимаете два решения:
1. На чем концентрировать свои ресурсы.
2. От чего отказаться.
В обеих случаях, вы принимаете решение о действии или бездействии. Но даже бездействие оказывает влияние на этот мир. Например, лежа на диване, вы продавливаете его, занимая место, которое мог бы занять кто-то другой.
Таким образом, ваши действия или бездействие всегда порождают воздействие на окружающий мир. Это воздействие вызывает три силы:
1. Противодействие
2. Содействие
3. Взаимодействие
Это даже подтверждается законами физики. Например, третий закон Ньютона гласит, что действию всегда противостоит равная и противоположно направленная реакция.
Любое ваше воздействие вызывает противодействие. Это могут быть ваши противники, конкуренты, налоговики, бандиты и другие, которые не хотят, чтобы вы нарушили установившийся до вас баланс.
Дело в том, что своими действиями или бездействием вы всегда нарушаете сложившийся баланс. Ваши действия или бездействие вызывают содействие. Это силы, которые поддерживают вас. Всегда найдутся люди, которые поддержат вас, потому что им выгодно нарушение баланса сил. Это могут быть ваши друзья, родственники, сотрудники - люди, которым вы по пути, которые получат выгоду от ваших действий или бездействия.
Все остальные, будь то пассивные или активные наблюдатели, или те, кто каким-либо образом соприкасается с вашими действиями или бездействием, вызывают взаимодействие. Это могут быть ваши соседи, одноклассники, случайные люди, ваши клиенты или даже просто зеваки и посторонние люди.
И когда я говорю о том, что ваши действия или бездействие вызывают воздействие, проявляющееся в виде противодействия, содействия и взаимодействия, я имею в виду не только людей. Эти же процессы происходят и с неживой материей: ветер, солнце, воздух, вода, время года или суток - все это тоже участвует в противодействии, содействии и взаимодействии.
Основная ошибка людей заключается в том, что они учитывают только свои действия и не учитывают все эти силы в своих планах. Поэтому их планы часто сталкиваются с большим количеством противодействия и непредвиденных ситуаций. Все непредвиденные ситуации - это продукт не учета всех этих сил.
Ваша задача при планировании любых своих действий - учесть все силы, которые будут противодействовать вам, силы, которые будут содействовать вам, и нейтральные силы взаимодействия. И после этого вам нужно будет продумать, как вы будете нейтрализовывать или уменьшать силы противодействия, как вы будете организовывать и собирать силы содействия, и как вы будете вовлекать на свою сторону силы взаимодействия.Margulan-errors-3
Урок третий: "Процесс принятия решений и группировка ошибок, совершаемых при достижении целей".
До того как мы перейдем к этому уроку, давайте вкратце рассмотрим в каких условиях и в каком месте совершаются ошибки. Как я уже говорил ранее, ошибки — это нежелательные "дети" ваших решений. Сто процентов ошибок совершаются в момент принятия решений.
Давайте вкратце пробежимся по процессу принятия решения. Что это такое? Процесс принятия любого решения можно разделить на несколько этапов. Весь процесс состоит из семи этапов:
1. Ваши действия до того, как у вас возникла необходимость принять решение.
2. Точка принятия решения — это то место или то время, когда вы должны или обязаны принять решение.
3. Процесс самого принятия решения.
4. Решение, которое вы принимаете.
5. Шаги после вашего решения.
6. Результат вашего решения.
7. Опыт, анализ и выводы.
Между вашим решением и вашим результатом всегда существуют шансы. Например, даже когда вы переходите улицу на зеленый свет светофора, это не гарантирует безопасное пересечение. Вы принимаете решение перейти на зеленый, но между вашим решением и фактом перехода улицы существует шанс, что кто-то на машине решит проскочить на красный свет. Поэтому нельзя говорить, что результат ваших решений всегда гарантирован.
Теперь рассмотрим: какие бывают группы типичных ошибок при достижении целей? Когда вы стремитесь к какой-то цели, какие группы ошибок вы совершаете? Вопросы принятия правильных решений в условиях неопределенности, недостатка информации и противодействия я рассмотрел в февральском модуле уроков. Если вам интересно изучить эту тему более глубоко, можете посмотреть ее на платформе.
В сегодняшней же теме мы, так сказать, подытожим и рассмотрим этот процесс принятия решений, но уже с точки зрения ошибок или с точек, где возникают основные ошибки. Для этого я разделю все ошибки, которые совершают бизнесмены в процессе достижения целей, на определенные группы. Также я разделю все ошибки на большие блоки. Согласно моей классификации ошибок, я представлю свою классификацию ошибок, о которой я вам сегодня расскажу.
До того как мы перейдем к рассмотрению, я хотел бы обратить ваше внимание и выделить отдельный, особый блок ошибок, который называется "необратимые ошибки". Это самые опасные ошибки, которые могут существенно повлиять на вашу жизнь или существенно отбросить вас от достижения ваших целей. Поэтому при принятии любого решения, прежде всего, задайте себе вопрос: сможет ли данная ситуация или проблема привести вас к необратимым последствиям или нет? В целом, не надо бояться совершить ошибку, но бояться надо совершить ошибку с необратимыми последствиями.
Отсюда и первая группа типичных ошибок, совершаемых бизнесменами: неумение определять и разделять решения на решения, ведущие к необратимым последствиям, и на решения, ведущие к последствиям обратимым. Для того чтобы стать успешными, вам надо выполнять действия и достигать целей с наименьшим количеством совершенных ошибок. А для этого необходимы следующие шаги:
1. Четкое понимание и видение своей цели.
2. Четкое видение и план процесса по достижению целей.
3. Действие согласно плану или алгоритму.
4. Контроль отклонений от плана.
5. Анализ отклонений и либо изменение плана, либо исправление этих отклонений.
6. Анализ полученного результата с ожидаемым сравнением.
7. В случае получения нежелательного результата - умение составлять алгоритмы и паттерны для избежания таких ошибок в будущем.
Вот семь основных шагов, которые вы должны сделать, чтобы минимизировать количество ошибок, которые вы совершаете в жизни.
А что же такое четкое понимание и видение целей? Подойдем к первому пункту. Давайте подробно разберем эти все семь пунктов.
Если вы четко не понимаете и не видите свою цель, то вы будете совершать все ошибки, связанные с неправильным целеполаганием и неправильными измерениями целей. Эти ошибки не дадут вам достичь ваших целей. Ошибки целеполагания - это вторая группа повторяющихся типичных ошибок, совершаемых бизнесменами. Помните про первую группу? Мы говорили, это та группа, где бизнесмены не разделяют ошибки на необратимые и обратимые. А вот вторая группа - это ошибки целеполагания.
Бизнесмен должен четко видеть и четко понимать свои цели. Ну, хотя, впрочем, это относится не только к бизнесменам, это относится к любому человеку. Ко мне поступает огромное количество проектов и бизнес-планов, например, где в качестве цели бизнесмены указывают "поднять сельское хозяйство", "поднять энергетику" и прочее. "Помочь людям", "облегчить жизнь людям", "сделать уникальный продукт, которого нет на рынке", "создать самую большую компанию" и так далее. Очень часто в этих планах и проектах нет конкретики, нет четкости, измеримости, сроков. Зачастую это не бизнес-планы, а планы их "хотелок" или не реализованных мечт, а то и комплексов. В бизнесе, впрочем, как и везде, цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, мотивирующей и привязанной ко времени.
Перейдем ко второму пункту. Что же такое четкое видение и план процесса достижения целей? Это четкое понимание шагов, задач и операций, необходимых для достижения ваших целей. Зачастую бизнесмены не продумывают свои планы. Многие вообще двигаются без плана, так сказать, по интуиции. А это, как правило, прямой путь к неудаче. Это составляет третью распространенную группу ошибок, а именно: работа без четкого плана или несоблюдение своих же планов в целом.
Если рассматривать самые распространенные ошибки, то все они группируются вокруг вопросов, рассмотренных нами выше. В частности, это:
1. Ошибки, связанные с неправильным целеполаганием.
2. Ошибки, связанные с отсутствием либо нечетким планом.
3. Не соблюдение своих же планов.
4. Отсутствие контроля исполнения и отклонений от планов.
5. Отсутствие анализа отклонений, изменений плана либо исправления отклонений.
6. Отсутствие анализа и сравнения полученного результата с ожидаемым.
7. Неумение составлять алгоритмы и паттерны избежания таких ошибок в будущем.
Вот мы с вами рассмотрели сейчас первый блок ошибок при достижении целей. Помимо этого, я еще классифицирую все ошибки по другим критериям. Какие же это критерии? Давайте рассмотрим мою классификацию ошибок. Об этом мы поговорим в следующем уроке.
Margulan-errors-2
Для того чтобы разобраться в ошибках, нам нужно сначала понять или дать определение слову "ошибка". Итак, тема этого урока: что же такое ошибка? Определение: ошибка — это любое отклонение результата или процесса от ожидаемого. Это определение говорит о том, что ошибка — это результат или процесс, который отдаляет вас от достижения вашей цели.
Отсюда появляется два вывода:
1. Существует две сферы, где появляются ошибки: первая сфера — это ошибочный результат, и вторая сфера — это ошибочный процесс. То есть, существуют ошибочный результат и ошибочный процесс.
2. Ошибочный результат — это разница между расчетным (ожидаемым) результатом и фактически полученным результатом. Ошибочный процесс — это не преднамеренное отклонение от правильных действий.
В обоих случаях ошибка есть ничто иное, как отклонение фактического результата или процесса от запланированного или ожидаемого. Поэтому любая ошибка — это по сути свершившийся факт. Ошибка всегда бывает только в прошлом. Ошибка — это факт практики. В случае ошибочного процесса, ошибку определить довольно просто, если есть заранее прописанный стандарт или план действий. Обычно ошибочный процесс определить и исправить достаточно легко. Важно постоянно мониторить процесс на предмет отклонения от плана или стандарта. Если ошибочный процесс не мониторить, то зачастую ошибочный процесс приводит к ошибочному результату или к результату, которого вы не ждали и который не был для вас желателен.
Поэтому одним из первых и главных правил избежания ошибочных, нежелательных результатов является контроль процесса. В то же время, если у вас не прописан план или стандарт процесса, то вы даже не заметите отклонения и того, что процесс стал ошибочным, а это приведет к гарантированному ошибочному результату.
Смотрите, ошибочный процесс может возникнуть только по двум причинам. Первое — это неправильно прописанный план, стандарт, алгоритм и неправильные расчеты. Второе — это несоблюдение плана, стандарта или алгоритма действий. То есть, если у вас неправильно прописанный план, тогда ваш процесс будет ошибочным, и несоблюдение этого плана. Поэтому, для избежания ошибочного процесса, самое важное — это иметь прописанный план или стандарт (или алгоритм действий, кому как удобнее), а далее четко его придерживаться и мониторить. Тогда вы сможете минимизировать вредные последствия ошибочного процесса.
Давайте теперь перейдем к ошибочному результату. В обыденном понимании, когда люди говорят об ошибках, они, как правило, под этим подразумевают нежелательный результат. Ошибка — это всегда отклонение от ожидаемого. Это значит, что чтобы совершить ошибку, у вас должно быть какое-то ожидание или план. А раз у вас есть ожидания или план, значит у вас должна быть цель. Отсюда и появляется вывод, что ошибка — это то, что отдаляет вас от ваших целей. То есть, если ваш план — это кратчайший путь к вашим целям, то ошибки — это то, что сбивает вас с этого пути и ломает ваши планы.
Теперь возникает вопрос: возможно ли не совершать ошибки? Это практически невозможно, потому что свойство ошибки в том, что ее всегда в начале принимают за истину. Именно этим ошибка отличается от лжи. Мы можем понять, что нам лгут, но мы не в состоянии понять с самого начала, что мы ошибаемся. Поэтому ошибка всегда бывает невольной. Никто же не хочет добровольно отдаляться от своей цели. Как сказал Марк Твен: "Ошибка — это не просто ложная идея, это ложная идея, принимаемая за истинную". Проблема не в том, что вы что-то не знаете. Проблемы возникают тогда, когда вы уверены, что что-то знаете, а потом выясняется, что это не так.
А что, изучают ли многочисленные ученые эту тему? Кто-то хоть занимается изучением ошибок целенаправленно?
Я вам скажу: все науки о выборе и принятии решений в основном изучают две большие вещи. Первое — это прогнозирование или предсказание будущего на основе прошлого, на основе математических, статистических и прочих научных методов, на основе оценки вероятности и распределения случайностей, на основе теории игр, оценки рисков и так далее. Второе — это психология человека и его восприятия: методы сбора и анализа информации, психологические ловушки и ошибки восприятия, логическое мышление или интуицию и прочее.
Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:
1. Никто не может точно предсказать будущее, поэтому не надо опираться на любые теории, предсказывающие или оценивающие будущее.
2. Все, без исключения, ошибаются, и мы будем ошибаться. Изучение многочисленных теорий восприятия, психологии или социологии в основном не увеличивает точность и правильность наших решений, а еще больше запутывает. Эксперты при оценке событий также подвержены всем ошибкам восприятия. Здесь работает эффект "сапожника без сапог".
3. Нельзя управлять будущим результатом; управлять можно только своими действиями. Управляйте своими действиями так, чтобы при наступлении неблагоприятного будущего всегда иметь минимальный ущерб и максимальную выгоду в случае благоприятного события.
Я думаю, теории определения того, что же такое ошибка, на сегодня вполне достаточно. Перейдем к следующему уроку.
Margulan-errors-1
Тема сегодняшнего урока: "Успех уникален, ошибки типичны".
Во многих своих выступлениях я многократно повторял, что не надо изучать чужой успех. Его повторить невозможно. К успеху ведут тысячи дорог, и каждая из них неповторима. Вопрос даже не в самом количестве дорог, ведущих к успеху. Вопрос больше в той среде, контексте, обстоятельствах, которые в принципе неповторимы.
Возьмем даже самый простой пример: попробуем просто повторить чей-то красивый гол, который вы увидели в футбольном матче. Как бы вы ни старались, вы все равно не повторите гол в ворота в точности так, как это было. Хотя в этом примере и очень маленькое количество факторов, влияющих на ситуацию. Почему? Потому что ситуацию не повторить: все вокруг постоянно меняется. Меняемся мы, меняются люди, меняется среда, меняется ситуация, погода, настроение, настроение людей, тренды, технологии, психология, мода и еще тысячи, тысячи, тысячи факторов.
А что же с ошибками? С ошибками ситуация обстоит чуть полегче. Я не говорю, что совсем легко. Я говорю чуть полегче, потому что большинство ошибок типичны. Если вы сможете избежать большую часть из них, вы как минимум обеспечите себе выживаемость. А как максимум добьетесь выдающихся результатов.
Как говорил Сунь-цзы в своем древнекитайском трактате "Искусство войны", непобедимость заключена в себе самом, возможность победы — в противнике. Самураи на этот счет говорили: "Я не знаю, кто будет мой враг. Но если я буду непобедим, то мне не важно, кто передо мной". Все эти высказывания приводят нас к следующим выводам:
1. Обстоятельства, приводящие к успеху, всегда уникальны и никогда не повторяются, поэтому успех никому не гарантирован.
2. Успех, особенно крупный, мало зависит от нас. От нас лишь зависят наши действия, обеспечивающие нашу непобедимость. А это и есть основной фактор закономерного достижения успеха.
3. Удача приходит лишь к тому, кто в игре. Для того чтобы достигать успеха в долгосрочной перспективе, чтобы поймать свою удачу в жизни и бизнесе, вы как минимум должны как можно дольше оставаться в игре, то есть в бизнесе.
4. Основным фактором, влияющим на то, как долго вы будете оставаться в игре или в бизнесе, является умение совершать как можно меньше ошибок.
Вы наверное все знаете, слышали и даже сами совершали огромное количество ошибок в своей жизни. Все слышали, знают, что такое ошибки, все боятся их совершить, все пытаются их избежать. Как сказал Гораций, боязнь избежать ошибок вовлекает другие. Это, наверное, самое известное и в то же время самая не изученная область человеческой деятельности. В то же время это настолько распространенная вещь, что у слова "ошибка" есть 82 синонима. Ну кажется, что здесь особо изучать и нечего. Ошибка — она есть ошибка. Она, так сказать, и в Африке ошибка.
Однако, не совсем все так просто и однозначно. Проблема, как всегда, на виду. Она кроется в, казалось бы, самых обыденных, известных всем вещах. Из-за этого очень мало трудов посвящено изучению природы ошибок. Давайте попробуем немного разобраться в этом и начнем с основ: все сто процентов людей на Земле совершают ошибки. Без ошибок не бывает ни одного успеха, ни одного достижения, не бывает прогресса в принципе.
Без ошибок движение вперед невозможно. Любое движение вперед содержит в себе риск совершить ошибку. Более того, ничего неделание тоже таит в себе возможность ошибки. Как говорится, не рискует тот, кто ничего не делает, но ничего неделание и есть основной риск. Как сказал Теодор Рузвельт: "Во время принятия решения помни, что лучшее, что ты можешь сделать, это поступить верно. Следующая лучшая вещь — это ошибиться. А самый худший вариант — это ничего не сделать."
Поэтому ошибка и риск ее совершить — это непременные и обязательные атрибуты будущего. Ошибки — это нежеланные дети ваших решений. При рассмотрении ошибок надо исходить из определенных аксиом или правил, не требующих доказательств:
1. Жизнь — это непрерывная цепь принимаемых решений. Вы не можете ее остановить, но вы можете направить ее туда, куда вам хочется.
2. Если вы не принимаете решение осознанно, то тем самым вы неосознанно принимаете решение оставить все как есть.
3. Любой выбор — это решение о том, на чем фокусировать свои ресурсы и от чего отказаться.
4. Если вы хотите оценить свои прошлые решения, посмотрите на свое настоящее.
5. Если вы хотите увидеть свое будущее, посмотрите на то, что вы выбираете сейчас.
6. Умение принимать решения равно умению прожить счастливую и успешную жизнь.
Итак, в факте того, что без ошибок и ошибочных действий жизнь в принципе невозможна, я думаю, вы убедились в процессе своей жизни или своего бизнеса. Я хотел бы высказать еще одну важную мысль, особенно для бизнесменов: компании разоряются не из-за конкурентов, компании разоряются из-за своих ошибок. Давайте теперь копнем глубже и попробуем разобраться в сути и природе ошибок.
Kerbalism science experiment chart
%Experiment: Aquatic Species Observation
Data size
21.83 GB
Data rate
11.23 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
90 days 0 hours
Situations
landed
space low
Electricity
7.400/s
Operation
Scientist (level: 4)
Part needed
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Information
none
%Experiment: Asteroid Sample
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
2 slots
Sample mass
33.88 kg
Duration
n/a
Situations
Asteroid
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
unknown
Information
Asteroid samples can be taken by Kerbals on EVA
%Experiment: Atmosphere Analsis
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
7 slots
Sample mass
2.00 kg
Duration
18s
Situations
flying low (biomes)
flying high
surface (biomes)
Electricity
2.840/s
Operation
n/a
Part needed
Atmospheric fluid spectro variomter
Information
Bodies with atmosphere needed
%Experiment: Atmospheric Pressure Scan
Data size
3.50 MB
Data rate
3.82 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
15m 16s
Situations
flying low (biomes)
flying high
surface (biomes)
Electricity
0.050/s
Operation
n/a
Part needed
Atmospheric fluid spectro variomter
PresMat Barometer
Information
Bodies with atmosphere needed
%Experiment: BEEP
Data size
4.57 GB
Data rate
305.4 B/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
1 year 266 days
Situations
space low (biomes)
Electricity
1.920/s
Operation
n/a
Part needed
M700 Survey Scanner
Information
none
%Experiment: BIRDIE
Data size
58.00 MB
Data rate
32.22 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
30m 00s
Situations
flying low (biomes)
flying high
Electricity
7.100/s
Operation
Scientist (level: 1)
Part needed
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Information
none
%Experiment: CHILLED
Data size
22.57 GB
Data rate
5.22 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
200 days 0 h
Situations
landed
splashed
space low
Electricity
23.100/s
Operation
Scientist (level: 1)
Part needed
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Greenhouse
Information
Not allowed on Home Body
%Experiment: CLAM
Data size
2.59 GB
Data rate
4.00 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
30 days 0 h
Situations
splashed (biomes)
Electricity
1.370/s
Operation
Scientist (level: 4)
Part needed
PPD-24 Panorama Observation Module
Information
Not allowed on Home Body, Eve, Laythe
Min crew: 2
Max Altitude: -120.0 m
Max vol/crew: 5.00 m3
%Experiment: CLOUD
Data size
185.00 MB
Data rate
154.17 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
20m 00s
Situations
flying high (biomes)
Electricity
5.130/s
Operation
Pilot (level: 3)
Part needed
Atmospheric fluid spectro variomter
Information
none
%Experiment: Crew Report
Data size
200.00 kB
Data rate
680.3 B/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
4m 54s
Situations
flying low
flying high
space low
space high
surface (biomes)
Electricity
0.010/s
Operation
anyone
Part needed
Any Capsule or Module
Information
none
%Experiment: CURVE
Data size
1.63 GB
Data rate
859.94 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
31m 32s
Situations
flying high
Electricity
31.800/s
Operation
Pilot (level: 2)
Part needed
Atmospheric fluid spectro variomter
Information
Mission Control min level: 2
Astronaut complex min level: 2
Min. altitude: 45.0 Km
%Experiment: DING
Data size
672.86 GB
Data rate
16.86 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
4 years 143 days
Situations
space high
Electricity
2.690/s
Operation
n/a
Part needed
M700 Survey Scanner
Information
Bodies not allowed: Suns
%Experiment: EVA Report
Data size
250.00 kB
Data rate
5.56 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
45s
Situations
space low
space high
surface (biomes)
Electricity
0.020/s
Operation
anyone
Part needed
Any Capsule or Module
Information
none
%Experiment: EVA Science Experiment
Data size
250.00 kB
Data rate
n/a
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
n/a
Situations
landed
splashed
flying low
flying high
space low
space high
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
EVA Experiment kit
Information
Collectable data
Rerunnable
Resettable
%Experiment: FLIGHT
Data size
2.36 GB
Data rate
7.80 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
14 days 0 h
Situations
space low
space high
Electricity
5.180/s
Operation
anyone
Part needed
PPD-24 Panorama Observation Module
Information
Min crew: 2
Astronaut Complex min level: 2
Administration min level: 2
Mission Control min level: 2
%Experiment: FLOAT
Data size
1.43 GB
Data rate
367.3 B/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
180 days 0 h
Situations
space low
Electricity
5.820/s
Operation
anyone
Part needed
PPD-24 Panorama Observation Module
Information
Bodies allowed: Home Body and its Moons
Min crew: 4
Min vol/crew 25.00m³
Max eccentricity: 0.02
Max inclination: 0.2deg
%Experiment: Gravity Scan
Data size
26.01 GB
Data rate
13.28 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
90 days 4 h
Situations
space low
space high
surface (biomes)
Electricity
0.041/s
Operation
n/a
Part needed
Gravmax Negative Graviol Detector
M700 Survey Scanner
Information
none
%Experiment: H2O
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
1 slot
Sample mass
3.50 kg
Duration
n/a
Situations
splashed (biomes)
Electricity
14.020/s
Operation
n/a
Part needed
Atmospheric fluid spectro variomter
Information
Min altitude: -25.0m
%Experiment: HERRING
Data size
198.24 GB
Data rate
9.03 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
2 years 164 days
Situations
space low
space high
Electricity
3.140/s
Operation
anyone
Part needed
PPD-24 Panorama Observation Module
Information
Min crew: 8
Min vol/crew 18.00m³
Tracking Station min level: 3
%Experiment: Infrared Telescope
Data size
289.39 TB
Data rate
1.26 MB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
25 years 1 day
Situations
space high
Electricity
1.910/s
Operation
n/a
Part needed
SENTINEL Infrared Telescope
Information
Bodies allowed: Home Body
%Experiment: Intermediate Period Comet Sample
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
2 slots
Sample mass
33.88 kg
Duration
n/a
Situations
n/a
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
Any Capsule or Module
Information
Asteroid samples can be taken by Kerbals on EVA
%Experiment: Interstellar Comet Sample
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
2 slots
Sample mass
33.88kg
Duration
n/a
Situations
n/a
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
Any Capsule or Module
Information
Asteroid samples can be taken by Kerbals on EVA
%Experiment: JAMMED
Data size
9.94 GB
Data rate
1.70 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
270 days 0 h
Situations
space low
Electricity
6.400/s
Operation
anyone
Part needed
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Information
Requires: Shadow
%Experiment: LEAVE
Data size
3.40 GB
Data rate
306.1 B/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
1 year 88 days
Situations
space low (biomes)
space high (biomes)
Electricity
17.940/s
Operation
anyone
Part needed
PPD-24 Panorama Observation Module
Information
Bodies allowed: moons, planets
Bodies not allowed: home body and its moons
Requires: min crew:6
Min eccentricity: 0.30
Min inclination: 35.0deg
Max inclination: 55.0deg
%Experiment: LITE
Data size
250.00 kB
Data rate
25.00 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
10s
Situations
space low
space high
Electricity
0.030/s
Operation
n/a
Part needed
Any Probe Core
Any Remote Guidance Unit
Information
none
%Experiment: Long Period Comet Sample
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
2 slots
Sample mass
33.88 kg
Duration
n/a
Situations
n/a
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
Any Capsule or Module
Information
Asteroid samples can be taken by Kerbals on EVA
%Experiment: Magnetometer Report
Data size
550.00 MB
Data rate
3.64 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
7 Days 0 h
Situations
space low (global)
space low (inner belt)
space low (outer belt)
space low (magnetosphere)
space low (solar storm)
space high (global)
space high (inner belt)
space high (outer belt)
space high (magnetosphere)
space high (solar storm)
Electricity
0.200/s
Operation
n/a
Part needed
Magnetometer Boom
Information
none
%Experiment: Materials Study
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
4 slots
Sample mass
32.00 kg
Duration
20m 46s
Situations
landed
splashed
flying low
flying high
space low
space high
Electricity
2.040/s
Operation
n/a
Part needed
Sc-9001 Science Jr
Sc9001R Radial Science Jr
MSP-300 Material Science Pod
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Information
none
%Experiment: MITE
Data size
3.26 MB
Data rate
4.32 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
12m 35s
Situations
space low (biomes)
space high
Electricity
0.085/s
Operation
n/a
Part needed
Any Probe Core
Any Remote Guidance Unit
Information
Bodies allowed: Atmospheric
Min inclination: 70.0 deg
Max inclination: 120.0
Polar Orbit
%Experiment: Mystery Goo™ Obervation
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
1 slot
Sample mass
7.30 kg
Duration
10m 41s
Situations
landed
splashed
flying low
flying high
space low
space high
Electricity
0.180/s
Operation
n/a
Part needed
Mystery Goo Containment Unit
Mystery Goo Inline Containment Unit
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Information
none
%Experiment: Radiation Scan
Data size
500.00 kB
Data rate
1.01 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
8m 17s
Situations
flying low
flying high
surface (biomes)
space (global)
space (inner belt)
space (outer belt)
space (magnetosphere)
space (solar storm)
space (interstellar)
Electricity
0.300/s
Operation
n/a
Part needed
Geiger Counter
Any Probe Core
Any Remote Guidance Unit
Information
none
%Experiment: RELAX
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
15 slots
Sample mass
2025.000 t
Duration
95 days 0 hours
Situations
landed (biomes)
Electricity
54.600/s
Operation
Scientist (level: 2)
Part needed
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Information
Needs, Ore: 0.060/m
%Experiment: SALINE
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
7 slots
Sample mass
103.680 t
Duration
120 days 0 hours
Situations
splashed (biomes)
Electricity
31.600/s
Operation
Scientist (level: 4)
Part needed
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Information
Max altitude: -50.0 m
%Experiment: SALT
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
10 slots
Sample mass
18.80 kg
Duration
2m 19s
Situations
splashed (biomes)
Electricity
6.820/s
Operation
n/a
Part needed
Atmospheric fluid spectro variomter
Information
Max altitude: -100.0 m
%Experiment: Seismic Scan
Data size
200.00 MB
Data rate
630.4 B/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
14 days 4 hours
Situations
landed (biomes)
Electricity
0.456/s
Operation
n/a
Part needed
Double-C Seismic Accelerometer
Any Probe Core
Any Remote Guidance Unit
Information
none
%Experiment: SHAKE
Data size
13.48 GB
Data rate
1.16 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
1 Year 114 days
Situations
landed (biomes)
Electricity
9.370/s
Operation
Engineer (level: 3)
Part needed
PPD-24 Panorama Observation Module
Information
Astronaut Complex min level: 3
Mission Control min level: 3
Min crew: 4
Min vol/crew 10.00m³
%Experiment: Short Period Comet Sample
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
2 slots
Sample mass
33.88 kg
Duration
n/a
Situations
Comet
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
Any Capsule or Module
Information
Comet samples can be taken by Kerbals on EVA
%Experiment: SITE
Data size
12.40 MB
Data rate
3.40 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
1 hour 00 m
Situations
space low
space high (biomes)
Electricity
0.150/s
Operation
n/a
Part needed
Any Probe Core
Any Remote Guidance Unit
Information
Bodies not allowed: Suns
%Experiment: STAKE
Data size
18.20 GB
Data rate
3.76 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
224 days 0 hours
Situations
landed
Electricity
27.530/s
Operation
anyone
Part needed
PPD-24 Panorama Observation Module
Information
Bodies not allowed: home body
Astronaut Complex min level: 3
Administration min level: 2
Mission Control min level: 3
Min radiation: 7.200 mrad/h
%Experiment: Surface Deployed Ion Collector
Data size
100.00 MB
Data rate
n/a
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
n/a
Situations
n/a
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
Ionographer PD-22
Information
This ia a cargo part that can be placed inside Inventories
Dry Mass: 0.025 t
Packed Volume: 35.0 L
Power Units Required: 1
Requires No Atmosphere
%Experiment: Surface Deployed Mystery Goo™ Observations
Data size
45.00 MB
Data rate
n/a
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
n/a
Situations
n/a
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
Go-ob ED Monitor
Information
This ia a cargo part that can be placed inside Inventories
Dry Mass: 0.040 t
Packed Volume: 25.0 L
Power Units Required: 1
%Experiment: Surface Deployed Seismic Sensor
Data size
80.00 MB
Data rate
n/a
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
n/a
Situations
n/a
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
Grand Slam Passive Seisometer
Information
This ia a cargo part that can be placed inside Inventories
Dry Mass: 0.035 t
Packed Volume: 25.0 L
Power Units Required: 1
%Experiment: Surface Deployed Weather Observations
Data size
60.00 MB
Data rate
n/a
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
n/a
Situations
n/a
Electricity
n/a
Operation
anyone
Part needed
PD-3 Weather Analyzer
Information
This ia a cargo part that can be placed inside Inventories
Dry Mass: 0.060 t
Packed Volume: 35.0 L
Power Units Required: 1
Requires an Atmosphere
%Experiment: Surface Sample
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
1 slot
Sample mass
25.00 kg
Duration
55s
Situations
landed (biomes)
Electricity
0.067/s
Operation
anyone
Part needed
Any Capsule or Module
Information
Astronaut Complex min level: 2
%Experiment: Telemetry Report
Data size
750.00 kB
Data rate
25.00 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
30s
Situations
landed (biomes)
splashed (biomes)
flying low (biomes)
flying high (biomes)
space low
space high
%Experiment: Electricity
0.052/s
Operation
n/a
Part needed
Any Probe Core
Any Remote Guidance Unit
Information
none
%Experiment: Temperature Scan
Data size
450.00 kB
Data rate
3.26 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
2m 18s
Situations
flying low (biomes)
flying high
space low
space high
surface (biomes)
Electricity
0.120/s
Operation
n/a
Part needed
2Hot Thermometer
Any Probe Core
Any Remote Guidance Unit
Information
none
%Experiment: TICK
Data size
3.47 TB
Data rate
54.35 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
6 years 395 days
Situations
space low
space high
Electricity
0.820/s
Operation
n/a
Part needed
M700 Survey Scanner
Information
Bodies allowed: Suns
%Experiment: TRAPPED
Data size
n/a
Data rate
n/a
Sample size
5702 slots
Sample mass
15.00 kg
Duration
2 years 72 days
Situations
landed
Electricity
13.350/s
Operation
anyone
Part needed
Mobile Processing Lab MPL-LG-2
Information
Bodies not allowed: home body
%Experiment: Visual Observation
Data size
112.00 MB
Data rate
577.32 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
3m 14s
Situations
landed (biomes)
splashed (biomes)
space low
space high
Electricity
1.160/s
Operation
Pilot (level: 3)
Part needed
PTD-C Porthole Observation Window
PXL-9 Vista Astrogation Module
Information
none
%Experiment: WING
Data size
38.00 MB
Data rate
60.61 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
10m 27s
Situations
flying low (biomes)
Electricity
2.800/s
Operation
Pilot (level: 1)
Part needed
Atmospheric fluid spectro variomter
Information
Max altitude: 6.0 Km
%Experiment: WRECK
Data size
13.48 GB
Data rate
6.94 kB/s
Sample size
n/a
Sample mass
n/a
Duration
90 days 0 hours
Situations
splashed (biomes)
Electricity
9.370/s
Operation
anyone
Part needed
PPD-24 Panorama Observation Module
Information
Bodies not allowed: home body
Min crew: 3
Min vol/crew 25.00m³
Max altitude: -50.0 mStartup development checklist-7
Development and implementation of a startup:
1. Vision and Strategy
* Define the vision of your startup.
* Break down the vision into components.
* Define project objectives for the short term (1.5 years) and long term (4 years).
* Develop a roadmap for the first 1.5 years.
* Set criteria for project success over 4 years.
* Identify value hypothesis and growth hypothesis.
* Understand and profile your potential customers.
* Engage directly with potential users to develop a "customer archetype".
* Use the archetype for product development guidance.
2. Prototyping and MVP
* Build a prototype or Minimum Viable Product (MVP).
* Define the MVP's core features.
* Ensure the MVP can test the core hypothesis.
* Avoid overcomplicating the MVP.
* Focus on rapid testing and learning.
* Launch MVP to a select audience.
* Gather initial feedback and data.
3. Measurement and Learning
* Measure results and engagement from your MVP.
* Analyze feedback and iterate based on it.
* Set clear objectives for MVP testing.
* Define key performance indicators (KPIs).
* Measure against baselines and desired results.
* Ensure value creation for users.
* Avoid building unwanted features.
* Evaluate the need for a strategic turn.
* Decide on continuing or pivoting based on feedback and data.
4. Feedback Loop and Iteration
* Implement the Build-Measure-Learn feedback loop.
* Use the scientific method for startup development.
* Identify initial assumptions and test the riskiest components.
* Focus on value and growth hypotheses.
* Start with learning objectives.
* Decide on measurements for knowledge.
* Determine the product for the experiment.
* Base strategic decisions on customer knowledge.
* Embrace the "genchi genbutsu" principle (making decisions based on firsthand knowledge).
5. Continuous Improvement and Growth
* Create a continuous improvement process.
* Identify areas of improvement.
* Implement thoughtful solutions.
* Measure and iterate.
* Define actionable metrics.
* Ensure clear presentation of data.
* Implement systems for data verification.
* Ensure reports reflect actionable indicators.
* Avoid vanity metrics.
* Focus on metrics that drive action.
* Regularly review and adjust reporting criteria.
* Make reports simple, clear, and accessible to all.
6. Pivoting and Decision Making
* Recognize symptoms of a needed pivot.
* Monitor product experiment performance.
* Assess development productivity.
* Evaluate the severity of symptoms.
* Decide on the necessity of a pivot.
* Schedule decision-making meetings.
* Set clear agendas.
* Ensure diverse participation.
* Involve product developers, higher management, and external advisors.
* Gather comprehensive data.
7. Growth Mechanisms and Scaling
* Understand the reasons for startup growth.
* Identify the primary growth mechanism.
* Evaluate paid growth potential, viral growth opportunities, and sticky growth factors.
* Utilize metrics for insights.
* Monitor current growth engine performance.
* Research and identify potential new growth sources.
* Prepare strategies for quick shifts if needed.
8. Organizational Culture and Innovation
* Create an adaptive organization.
* Design flexible processes.
* Review current processes.
* Implement Lean tools.
* Introduce the Five Whys method.
* Train the team on its application.
* Balance growth and efficiency.
* Monitor for bureaucratic tendencies.
* Ensure streamlined operations.
* Promote a culture of innovation.
* Encourage risk-taking and experimentation.Startup dev
# Startup Development: Tools and Systems
## What specific action am I taking for each item to get a measurable result for understanding the completion of this step?
## Over the next five years, I want to
### Over the next five years, I want to develop and implement a series of tools and systems (startups) that will significantly improve processes and help people learn and grow. Success will be measured not only by the number of products I create but also by the feedback and achievements of those who use them. For this, I will continuously improve my skills and knowledge in the field of information technology and the tools I use.
## Develop a set of tools to MVP
### systems
### startups
## Implement these tools
### measure conversion to views
### measure conversion to money
### time distribution
#### 100% startup
#### 50% - meeting basic needs
#### 80% - fulfilling desires and wishes
### delegate
#### 6 months avg. income for 1 tool
#### divide into components (security)
##### one person
##### one task
##### one skill
#### control chain (current-previous)
## Tool Indicators
### significantly improve processes
### help people learn
### help people grow
### help solve their problems and tasks
## Possible types of tools
### new educational software,
### online course,
### self-help techniques,
### books,
### video materials,
### instructions for working with various tools,
### project management application
### or something else I came up with.
## Signs of success:
### I receive material rewards through passive income
#### from YouTube's own advertising
#### from client advertising on the channel
#### from displaying ads on the project website
#### from selling books on Amazon
#### from selling books on GumRoad
#### from donations on Patreon
### number of products I created: 15
### I receive positive feedback
### I see the achievements of those who use them
### I see the real impact of my work on those who use my tools
### I see that my products help people in their pursuit of education and development
### I receive negative feedback
#### it's a guide to action to improve the quality of my production
#### it's NOT my punishment or a desire to hurt or offend me
## My responsibility zone: constantly improve and adapt
### new resources
### skills
### knowledge
### tools used
## Resources for creation, knowledge, and skills
### Resources:
#### tools that allow for quick and easy processing of large amounts of data in the chosen direction;
#### time for training and development;
#### books, online courses, and other educational resources;
#### possibly, funding for the development and implementation of my tools or systems.
### Knowledge:
#### understanding current trends and technologies in my field;
#### knowledge of methods and theories of learning and development that I plan to use.
### Skills:
#### project management skills;
#### learning skills;
#### teaching skills, if I plan to create educational materials.
## Resources for implementation, knowledge, and skills
### Resources:
#### tools that allow for quick and easy processing of large amounts of data in the chosen direction;
#### time for training and development;
#### books, online courses, and other educational resources;
#### possibly, funding for the development and implementation of my tools or systems.
### Knowledge:
#### Understanding current trends and technologies in my field;
#### Knowledge of learning and development methods and theories I plan to use.
### Skills:
#### Project management skills;
#### Learning skills;
#### Teaching skills, if I plan to create educational materials.
## Anticipated project work cycles
### Meditation Project
#### Creation of 20-minute meditations on "topical" themes about mental states and life problems
#### 1. YouTube channel
#### 2. Website with meditations and book sales for each individual meditation
#### 3. Selling meditation books on Amazon
#### 4. Selling meditation books on Gumroad
#### 5. Subscriber support on Patreon
### Desired implementation cycle: 3 months
#### Working on the project
##### Development
###### Implement the Lean Startup cycle
###### Write a media plan
###### Make in small batches
###### Prepare meditation creation scripts
##### Creating a YouTube channel
###### Text - script, description
####### Main
####### Images
###### Preparing materials for video
####### Voiceover
####### Images
####### Description
####### Links (crosslink)
######## To the website
######## Social network
######## Amazon
######## Examples
Link: [youtube.com/watch][1]
####### Reviews
######## Several
###### Video editing
###### Promotion
####### Google AdWords for YouTube channel
####### Create a promotion line
####### Articles for social networks/website
####### For 54 weeks
###### Approximate time cycles
####### Development 3 weeks (25 hours) total 75 hours
####### Creation + Video Posting 2 months (as ready)
####### Video publication
######## 2 weeks for 3 videos
######## 10 weeks for 2 videos
######## 40 weeks for 1 video
###### YouTube: A/B testing and cohort analysis
####### A/B testing
######## Thumbnail testing
######### Create two different thumbnails
######### Upload video twice
######### Compare views
######## Testing titles and descriptions
######### Upload one video with different titles
######### Compare views and engagement
######## Testing ad campaigns
######### Create different ads
######### Compare effectiveness
####### Cohort analysis
######## YouTube Analytics
######### Use the "Analytics" section
######### Get audience data
######## Audience segmentation
######### Segment by geography, age, gender
######### Analyze segment interactions
######## Third-party tools
######### TubeBuddy
######### Social Blade
##### Creating a book
###### Based on the video
###### Book layout (for Amazon)
##### Placing the book on Amazon
###### Amazon: A/B testing and cohort analysis for books
####### A/B testing
######## Testing book covers
######### Create two different covers
######### Launch two campaigns
######### Compare sales
######## Testing titles and descriptions
######### Create two different titles and descriptions
######### Compare sales
######## Testing prices
######### Set different prices
######### Compare sales
####### Cohort analysis
######## Amazon Author Central
######### Get sales analytics
######## Buyer segmentation
######### Segment by geography, purchase date
######### Analyze segment sales
######## Third-party tools
######### Book Report
######### KDP Rocket
##### Placing the book on Gumroad
###### Gumroad: A/B testing and cohort analysis
####### A/B testing
######## Testing product covers
######### Create two different covers
######### Launch two products
######### Compare sales
######## Testing descriptions
######### Create two different descriptions
######### Compare sales
######## Testing prices
######### Set different prices
######### Compare sales
######## Testing promotions
######### Launch different promotions
######### Compare effectiveness
####### Cohort analysis
######## Gumroad Analytics
######### Use built-in tools
######## Buyer segmentation
######### Segment by date, country, promo code
######### Analyze segment behavior
######## Third-party tools
######### Integration with Google Analytics
##### Creating the project website
###### Link shortener
###### WordPress Plugins for Lean Startup
####### A/B Testing
######## Optimizely
######### Popular tool for A/B testing
######### Without changing the code
######## Nelio AB Testing
######### Specifically for WordPress
######### Testing titles, images, content
######## Simple Page Tester
######### Basic features for A/B testing
######### Without complex integrations
######## Google Optimize
######### Not a WordPress plugin, but easily integrated
######### Powerful tools for A/B testing
####### Cohort Analysis
######## Mixpanel
######### Cohort analysis and user segmentation
######### Integration with WordPress via plugins or API
######## Kissmetrics
######### Cohort analysis and behavior analytics
######### Integration with WordPress
##### Placing the book on the website
###### Creating an article for the video
##### Designing articles on Patreon
###### Several options
###### For different types of subscribers
###### Patreon: A/B testing and cohort analysis
####### A/B testing
######## Testing covers and images
######### Use different covers or images
######### Compare attention and engagement
######## Testing descriptions and titles
######### Experiment with different texts
######### Compare attractiveness to patrons
######## Testing support levels
######### Create different levels with different benefits
######### Compare level popularity
####### Cohort analysis
######## Patreon Analytics
######### Use built-in tools
######## Patron segmentation
######### Segment by date, level, geography
######### Analyze segment behavior
######## Surveys and feedback
######### Conduct surveys
######### Request feedback
### Desired rest: 1 month
## What steps to track progress?
### <u> **Single-tasking**:</u>
#### I will perform no more than one task at a time in each of the following points for maximum focus and attention concentration.
### <u> **Continuous Learning:**</u>
#### I will track my progress in learning new skills and knowledge that I need.
### **<u>Development and Implementation:**</u>
#### I will plan and track my projects for the development and implementation of new tools and systems.
### **<u>Feedback and Impact</u>:**
#### I will collect and analyze feedback from users of my tools and systems; track their impact on people's learning and development processes.
### **<u>Reflection and Adaptation:**</u>
#### I will regularly assess my progress, adapt to changes in the field, and adjust my approaches as needed.
## I consider black and white swans (SWOT analysis)
### What to look for?
### Goal:
#### Gain resources thanks to the Whites
#### Become stronger thanks to the Blacks
### Strengths:
#### Genuine passion for this field
#### Mastery of the necessary skills and knowledge
#### Clear mission and values reflected in the goal
### Weaknesses:
#### Risk of neglecting other aspects of life due to a one-sided focus
#### Potential lack of resources to achieve the goal
### Opportunities:
#### Rapidly evolving field of information technology
#### Opportunity to bring significant changes to the learning and development processes of others
### Threats:
#### Rapid technological advancements requiring constant learning and adaptation, and consequently - lack of time
#### Competition in the field of creating educational tools and systems
## Time to implement one project: 546 hours
Lean Startup Map-Do
[Do] — mind map
[Do]
— The “create – evaluate – learn” cycle.
— Define the vision
— Build a prototype or MVP
— Measure results
— Learn from feedback
— Iterate or pivot
- Should this product be created?
- Identify market needs
- Understand customer preferences
- Evaluate potential profitability
- Test business plan components empirically
- Plan their actions
- Define project objectives
- Seek inter-departmental collaboration
- Develop a roadmap for the first 1.5 years
- Set criteria for project success over 4 years
- Break down the vision into components
- Identify value hypothesis
- Identify growth hypothesis
- Set up a simple experiment
- Select long-term employees
- Offer participation in volunteer projects
- Measure engagement and feedback
- Provide early adopters with a positive experience
- Understand their needs and preferences
- Offer tailored volunteer projects
- Measure project completion and repeat participation
- Create a continuous improvement process
- Identify areas of improvement
- Implement thoughtful solutions
- Measure and iterate
- Define the goal for addressing financial service problems
- Engage with citizens
- Monitor feedback
- Adapt to market changes
[Note]
- Adapt and personalize the goal
- Implement the Build-Measure-Learn feedback loop
- Build a product or feature
- Measure its impact
- Learn from the results
- Use the scientific method for startup development
- Identify initial assumptions
- Test the riskiest components
- Focus on value and growth hypotheses
- Start with a minimum work product (MVP)
- Define the MVP's core features
- Build the MVP quickly
- Ensure measurable success criteria
- Evaluate the product development efforts
- Measure against desired results
- Ensure value creation for users
- Avoid building unwanted features
- Evaluate the need for a strategic turn
- Complete the create-evaluate-learn cycle
- Decide on continuing or pivoting
- Reassess strategy if assumptions are wrong
- Understand the create-evaluate-learn cycle order
- Start with learning objectives
- Decide on measurements for knowledge
- Determine the product for the experiment
- Base strategic decisions on customer knowledge
- Embrace the "genchi genbutsu" principle
- Make decisions based on firsthand knowledge
[Note]
- Understand and profile the consumer
- Clarify understanding of potential customers
- Engage directly with potential users
- Develop a "customer archetype"
- Use the archetype for product development guidance
[Note]
- Engage with potential users for archetype creation
- Decide on the MVP's complexity
- Consider the essential features
- Avoid overcomplicating the MVP
- Ensure the MVP can test the core hypothesis
- In the business plan, write: ASSUME that 10% of users will subscribe to the test version.
- Identify target audience
- Analyze market trends
- Set clear expectations in the business plan
- The point of MVP: Any effort preventing learning is unnecessary.
- Define core features of MVP
- Avoid overcomplicating the MVP
- Focus on rapid testing and learning
- Eliminate options, processes, or tasks that won't help in understanding.
- Review current processes
- Identify non-essential tasks
- Streamline operations for efficiency
- Be prepared for endless trials.
- Set clear objectives for MVP testing
- Analyze feedback and iterate
- Stay committed to the project vision
[Note]
- Commit to the project regardless of MVP results.
- Stop worrying about productivity.
- Focus on value creation
- Prioritize learning over efficiency
- Embrace iterative development
- Every time: Set the baseline, set up the mechanism, and decide on the direction (pivot or persevere).
- Define key performance indicators (KPIs)
- Measure against baselines
- Decide on next steps based on data
- Evaluate progress against a high target.
- Set ambitious goals
- Monitor progress regularly
- Adjust strategies as needed
[Note]
- Create a clear preliminary forecast for decision-making.
- Determine if the company has a working growth mechanism.
- Analyze user acquisition and retention rates
- Evaluate revenue streams
- Ensure alignment with business objectives
[Note]
- Avoid vanity metrics.
- MVP will provide the first stage of training.
- Define MVP's objectives
- Launch MVP to a select audience
- Gather initial feedback and data
[Note]
- Step 1: Baselines
- Once baselines are set, move to the second stage: setting up the growth mechanism.
- Identify growth drivers
- Implement strategies to boost growth
- Monitor and adjust as needed
[Note]
- Step 2: Set up the growth engine
- Evaluate if numbers in the model are rising from the MVP baseline.
- Compare current metrics to initial baselines
- Identify areas of improvement
- Decide on pivoting or persevering based on data
[Note]
- Step 3: Evaluation, choice: continue or pivot
- Engage in user stories until they can be confirmed by facts.
- Develop user stories based on customer needs
- Test stories with real users
- Iterate based on feedback
[Note]
- Implement 4 stages of Kanban. Understand user stories as ideas or innovations.
- Adhere to the Kanban rule: Limit the number of stories in each phase.
- Define limits for each Kanban phase
- Monitor workflow and adjust as needed
- Ensure smooth progression of tasks
[Note]
- Implement a Kanban story checker board.
- Use a framework for a culture where ideas are judged on merit.
- Promote open discussions
- Encourage feedback and critiques
- Prioritize ideas based on data and merit
- Begin to evaluate performance against evidence-based criteria.
- Define evidence-based KPIs
- Monitor performance against these KPIs
- Adjust strategies based on evidence
- Use actionable metrics, ease of presentation, and data verifiability for innovation accounting.
- Define actionable metrics
- Ensure clear presentation of data
- Implement systems for data verification
- Ensure reports reflect actionable indicators.
- Avoid vanity metrics
- Focus on metrics that drive action
- Regularly review and adjust reporting criteria
- Make reports simple, clear, and accessible to all.
- Use clear language and visuals
- Ensure easy access for all team members
- Regularly update and disseminate reports
- Don't separate analytics or data into a different system. Consider them part of the product.
- Integrate analytics into the product dashboard
- Ensure real-time data access
- Prioritize data-driven decision-making
- Clear and objective judgments are needed to decide on a turn.
- Recognize symptoms of a needed pivot
- Monitor product experiment performance
- Assess development productivity
- Evaluate the severity of symptoms
- Decide on the necessity of a pivot
- A structured approach is needed for decision-making.
- Schedule decision-making meetings
- Determine frequency (not too often, not too rare)
- Set clear agendas
- Ensure diverse participation
- Involve product developers
- Involve higher management
- Invite external advisors for unbiased views
- Gather comprehensive data
- Development team to provide optimization results
- Management to provide customer data insights
- Utilize the Lean Startup system with a small batch approach.
- Understand small batch processing
- Research its benefits
- Compare with large batch processing
- Implement in product development
- Design experiments
- Test and iterate based on feedback
- Understand the reasons for startup growth.
- Identify the primary growth mechanism
- Evaluate paid growth potential
- Assess viral growth opportunities
- Determine sticky growth factors
- Utilize metrics for insights
- Define key metrics
- Monitor and analyze regularly
- Integrate innovation accounting methods
- Understand the principles of innovation accounting
- Apply to current processes
- Create an adaptive organization.
- Design flexible processes
- Review current processes
- Identify areas for improvement
- Implement Lean tools
- Introduce the Five Whys method
- Train team on its application
- Balance growth and efficiency
- Monitor for bureaucratic tendencies
- Ensure streamlined operations
- Address challenges faced by stable companies.
- Recognize the need for disruptive innovations
- Analyze market trends
- Assess internal capabilities
- Preserve the "entrepreneurial DNA"
- Promote a culture of innovation
- Encourage risk-taking and experimentation
- Strategize for sustainable and disruptive innovations
- Define clear objectives
- Allocate resources effectively
- By reducing the size of the batches, you can get through the create-evaluate-learn feedback loop faster than the competitors.
- Understand the create-evaluate-learn feedback loop
- Implement small batch sizes in processes
[Note]
- Read testimonials
- Use GPT Chat for reading
- Identify constructive praises
- Analyze feedback for improvements
- Sticky Growth Mechanism
- Understand the principles of sticky growth
- Implement strategies to retain customers
[Note]
- Meditations for two!
- Explore dual user engagement methods
- Implement in product offerings
- Along with the registration link, a message appeared: "PS Get free email on Hotmail."
- Analyze the impact of embedded messages
- Implement similar strategies in product promotions
- Tupperware’s "house parties", where customers earn commissions by selling Tupperware products to friends and neighbors.
- Organize product-centric events
- Offer incentives for customer referrals
[Note]
- Paid Friend Bonus
- Design a referral bonus system
- Clearly describe the renewal benefits
- Successful startups usually focus on just one growth engine and specialize in what it takes to make it work.
- Identify the most effective growth engine for the startup
- Specialize and optimize processes around this engine
- Simultaneously tune the engine of growth and develop new sources of growth just in case that mechanism fails.
- Monitor current growth engine performance
- Research and identify potential new growth sources
- Prepare strategies for quick shifts if needed
- "Stop production in time so that production never stops."
- Implement quality checks in production
- Design processes to quickly address quality issues
- A set of rules, which describes how employees must provide service in different conditions and in different situations.
- Draft a comprehensive service guideline
- Train employees on these guidelines
[Note]
- Provide for the possibility of such a creation
- Ensure guidelines are adaptable and updatable
- Regularly review and refine based on feedback
- A process is needed that would set in motion a natural feedback loop.
- Design feedback mechanisms in processes
- Ensure feedback is acted upon to improve processes
- At the heart of every, at first glance, technical problem is a human problem.
- Promote a culture of problem-solving
- Implement the "Five Whys" method for root cause analysis
- When the Five Whys are misused, I call them the Five Blame.
- Understand the concept of Five Whys
- Recognize the misuse as "Five Blame"
- Promote constructive problem-solving
- The Five Whys method is designed to help us see objective truth.
- Learn the Five Whys method
- Apply the method to problems
- Focus on systemic issues over individual blame
- Learn and repeat the following mantra: “If a mistake occurs, shame on us and shame on us for making it!”
- Internalize the mantra
- Promote a culture of collective accountability
- Encourage systematic problem-solving
- Find creative managers who can lead the innovation process.
- Identify potential leaders within the organization
- Assess their creativity and leadership skills
- Assign them to innovation projects
- Create an innovation sandbox in which new ideas can be tested.
- Designate a space or platform for innovation
- Set guidelines for experimentation
- Monitor and evaluate results
- Problem: Employees often “follow” the products they develop.
- Recognize the attachment of employees to their products
- Evaluate the impact on product evolution
- Implement strategies to diversify employee tasks
- People should be allowed to do the tasks that are best for them.
- Assess individual strengths and preferences
- Align tasks with individual capabilities
- Ensure job satisfaction and efficiency
- How do we know the problem is caused by a single bug and not a systemic cause?
- Implement diagnostic tools
- Analyze recurring issues
- Differentiate between isolated and systemic problems
- It doesn’t matter how quickly we can create a product. The most important thing is that we can quickly go through the whole cycle.
- Emphasize the importance of the feedback loop
- Prioritize rapid iteration over rapid creation
- Implement tools to streamline the cycle
- If we learned something in one iteration cycle, let’s confirm this data in the next cycle.
- Document learnings from each cycle
- Design the next cycle to validate previous learnings
- Continuously refine processes based on feedback
- Join the [Do] movement.
- Research the Lean Startup community
- Engage with community resources and events
- Contribute to discussions and knowledge sharing
- For the past two years, I’ve been running a conference called Startup Lessons Learned.
- Research the conference details
- Attend or follow conference proceedings
- Apply learned lessons to your startup journey
- Additional Reading.
- Compile the recommended reading list
- Schedule regular reading sessions
- Share insights and takeaways with the team
- In the process of writing this book, I took full advantage of a custom testing platform.
- Understand the concept of custom testing platforms
- Implement split-testing in content creation
- Evaluate and refine based on test results
- Visual management tool that allows you to determine the status of operations.
- Research available visual management tools
- Implement the most suitable tool for your operations
- Train the team on using the tool effectivelyLean Startup notes-5
[Think]
This method helps to connect the speed of development with the learning process,
and not just with efficiency. A startup team
needs to use the “Five Whys” approach when faced with any kind of problem, including technical errors, lack of expected financial results, or unexpected changes in consumer behavior. The Five Whys is a powerful organizational method. Some of the developers I’ve taught to use it think that all the other Lean Startup methods can be derived from it. Together with a
small batch approach, it creates the foundation a company needs to respond quickly and appropriately
to emerging issues without spending extra money or doing extra work.
[Do]
When the Five Whys are misused, I call them the Five Blame. Instead of asking “why” over and over again and finding out what went wrong, frustrated team members start pointing
fingers at each other in search of the culprits.
[Do]
The Five Whys method is designed to help us see objective truth. And it usually consists in the fact that
if the problem recurs, it is a consequence of
inefficient processes, and not the actions of
individuals. If we understand this, we will have a chance to create more adequate processes.
[Think]
In order not to get bogged down in The Five
Charges, I suggest a few taÿti. First, everyone involved in the problem should be present at the Five
Whys meeting.
[Note] And so on [Think]
if someone does not participate in the discussion, in the end he will become a target for accusations. The scapegoat here can be anyone — and a lower-level employee, and the CEO.
[Do]
learn and repeat the following mantra: “If a mistake occurs, shame on us and shame on us for making it! But
an analysis of the five Whys? will allow us to look at the problem systematically”.
[Reference]
In the new employee training process that we created at IMVU with the Five Whys method, we asked
them to make a change to the product on their
very first day of work. Programmers trained in
traditional development methods were intimidated by this. They asked, “What will happen to me if I accidentally interrupt or stop the process?” In the company where they worked before, this was considered a serious mistake, because of it they could be fired.
But we said to a newbie, «If our production process is
so fragile that you can break it on the first day of work, shame on us and shame that we let you do it.» If a novice really managed to break something, we
immediately instructed him to fix the problem, and
also come up with, ÿaÿ
make sure that the next novice does not repeat his mistake. For new [Do’s], I ask
everyone to follow two simple rules: 1. Be tolerant of first-time mistakes. 2. Don’t let the same mistake happen twice.
[Think]
The first rule helps you learn to calmly accept mistakes, especially those made by other people.
Remember: almost all errors are caused by faulty systems, not the actions of individuals. The
second rule helps to make a commensurate investment in preventing future mistakes.
[Do]
The strengths and weaknesses of the simplified
version of the method are that it prompts certain questions: what is as important as this problem? What types of errors should be focused on? Should this particular problem be addressed, or is it better to try to prevent a whole category of problems associated with this one? For members of a
team that is just starting to work, these questions make them think.
[Think]
You have to be prepared that the Five Whys method can unearth some pretty nasty facts.
[Do]
Whenever something goes wrong, ask yourself: what can I do to avoid this situation next time?
[Do]
Start small and be specific [Think] The more
specific the symptoms, the easier it is to know when to make an appointment for the Five Whys. Let’s say
you want to use the Five Whys to understand the reasons behind customer complaints. In this case, set a date [Do] To speed up the learning process,
assign a Five Whys Specialist for each area that uses this method. This person will moderate each meeting to decide what preventive action needs to be taken and will assign tasks to the participants. The Five Whys Specialist should be in a high position to have enough authority to ensure that tasks are completed, but should also have time to be present [Do] Don’t try to solve with the Five Whys Why?” chronic problems IGN has already
tried to solve all these problems. And she failed to do so for many years. These chronic problems are
endemic and
therefore naturally come to the surface during the analysis of the five Whys.
[Do]
three important points: 1. To introduce this method into an organization, it is necessary to have a new meeting every time a new problem arises. 2. In the analysis sessions of the five «Why?» everything
relevant to the problem must be present. Many organizations are trying
save time by relieving overly busy people from participating in such meetings. But this is not economy at all, IGN discovered the hard way. 3. At the beginning of each
meeting, take a few minutes to explain what it is for and
what its benefits are — a five-Why analysis. will give to those who do not know him. If possible, give an example of similar successful meetings from the past. If this is your first meeting, you can use my example of a manager who didn’t feel the need to train new employees. The IGN team discovered
that it is best, if possible, to use examples that are important to team members.
[Think]
I was confused and frustrated.” This usually happens
when we try to do too much at once. a lot of.
[Think]
“I dare say that this method allows not only to analyze the causes of problems, but also to share information and
opinions. This brings the team closer, thanks to a common understanding and a common point of view. Often problems separate people, while the Five Whys, on the contrary, unite them.”
[Think]
How to Create Disruptive Innovation [Think]
Both
types of startup teams need three things to succeed: modest
but affordable resources, the ability to independently develop and test their ideas, and a vested interest in the outcome.
[Think]
running a startup is both easier and more difficult than
subdivision of a large company: it needs much less capital, but this capital must be protected from any encroachment.
[Think]
to create and market new
products, his teams need complete
independence. They should be able to design and run
experiments without having to get approval from
multiple chiefs.
[Think]
The task of these teams is to develop and present to consumers real functional products, not just prototypes.
[Think]
An entrepreneur should be personally interested in the result of his creative efforts.
[Think]
“Financial incentives aside, I always remember that if my name is on the door, I have something to lose. That’s why I try to do more than everyone else. That feeling of personal
accountability is very important.»
[Think]
Creating a platform for experimentation Next, it is important to establish the ground rules by which an independent startup team will operate. These rules should govern the following: to protect the parent organization, to account for the leaders, and finally to reintegrate innovations into the parent organization if they
are successful.
[Think]
Protecting the parent company Usually in large
In companies, members of internal innovation teams are advised to protect their group from the parent organization. But I think that it is necessary to do the other way around.
[Think]
problems arise in this situation: «vanity measures» instead of actionable indicators, too long a cycle, working in large batches, unclear
growth hypothesis, ill-conceived experiment design, lack of
personal responsibility and, as a result, no learning, no new knowledge.
[Note]
Checklist for problems
[Think]
Some of the growth was slowed down by the
pricing structure. Like many suppliers who work with large
customers, this company initially set high prices, and then offered large discounts to «preferred» corporate customers. Naturally, each
seller convinced his customers that he was offered exceptional conditions. But to private buyers, the prices in the price list
seemed simply sky-high.
[Note]
Price setting method for large corporate customers
The
[Think] of a multi-segment company would agree that
there are many possible solutions to this problem. For example, you can create separate sets of options so that different customers can buy a product of different «levels» [as different «classes» from airlines], or even
sell products under different brands.
[Note]
Selling the same product to different consumers
[Think]
How to protect the parent organization from the startup? People get defensive when they feel threatened and in
that situation no innovation impossible.
[Do]
create an innovation sandbox in which new ideas can be tested by any means, without any restrictions.
[Reference]
This can be done as follows: any team can develop a
split testing experiment that affects only those elements of a product or service [if it consists of several elements] that are sandboxed, or intended only for certain segments of consumers or territories [for new products]. In doing
so: [Note] Continued [Think] learning steps in Chapter 7. For the internal innovation team, the sequence is the same: build an ideal disruptive
innovation model based on the
customer archetype, develop a minimum working product, define baselines, and then try adjust the mechanism
so as to bring them closer to the ideal.
[Reference]
At the first stage of startup development
entrepreneurs, the authors of the original idea,
must solve the problem of scale. The company gains
new customers in the main market, it conquers new territories, it develops a certain reputation, and this is reflected in its PR campaigns, marketing, sales and business development. In most cases, a product attracts competitors: imitators, quick
followers, and imitators of all stripes.
[Note] Phase
1
[Reference] Once the market for a new product is more
or less established, procedures and processes become more stable and routine. To avoid turning a product
into a mass product in the target market, it is
necessary to expand the range, introduce gradual updates and new forms of marketing. In this phase, it
is important to improve operations, because this allows you to increase the share of profits and reduce costs. To manage these processes, a special type of manager is needed: one who is good at optimizing, delegating authority, monitoring the implementation of the plan.
[Note] Phase
2
[Reference] The company then enters a phase
where legacy products and operating costs become more important. This is the area of
outsourcing, automation and cost reduction. However, even at this stage, problems with resources, infrastructure, or the loss of loyal customers can destroy the company. And unlike the first phases, now investments will not help her achieve
rapid growth.
[Note] Phase
3
[Think] Every company, whatever its size, goes through these stages of development. As soon as a product hits the market, the team starts working
hard to take the business to the next phase.
Every successful R&D product or option that becomes part of a company’s strategy is optimized and obsolete over time.
[Do]
Problem: Employees often “follow” the products
they develop as the business moves from one phase to the next. Typically, the creators of a new product or option are tasked with managing the resources,
team, or division that must bring it to market. As a result, creative managers, who are best at creating something new, have to deal with the routine tasks associated with the development and optimization
of products.
[Note]
I am a creative manager capable of innovating. And, perhaps, lead this process. Routine is killing
me
[Do]
find creative managers who can lead the
innovation process.
[Think]
The way out is to manage all kinds of tasks differently, creating cross-functional
teams in each area. When a new product development project moves from one phase to another, it is passed from team to team.
[Do]
Some people are natural born inventors, they like to work without the pressure, without the expectations of
the later phases of the development process.
[Think]
Others are ambitious and see innovation as a way up
to the top management ranks. There are those who are best at running a sustainable business, outsourcing, maintaining efficiency and reducing costs.
[Do]
People should be allowed to do the tasks that are best for them.
[Do]
“So-and-so. Entrepreneur».
[Think]
Once a product is in the innovation sandbox, it needs to be integrated back into the parent organization.
A larger team is needed here, because the new product needs to be completed, brought to the market and attract consumers.
[Do]
the more radical my proposals were, the more often a “reasonable” compromise came closer to my true goal.
[Do]
How do we know the problem is caused by a single bug and not a systemic cause?
[Do]
annoying because they always have to
Distractions: Meetings, cross-functional tasks, and endless meetings with superiors all reduce efficiency. However, the efficiency of individual
specialists is not the goal of the “economy start-up”. Instead, you need to create cross-functional commands that allow you to receive confirmation by facts. Many of the techniques—action metrics, continuous deployment, and the complete create-evaluate-learn feedback loop—are
designed to encourage the team to optimize individual functions.
[Do]
It doesn’t matter how quickly we can create a
product. It doesn’t matter how quickly we can evaluate it. The most important thing is that we can quickly go through the whole cycle.
[Note]
Create — Appreciate
Epilogue: No Waste [Think]
Nothing
is more useless than doing effectively what shouldn’t
be done at all.»
[Do]
If we learned something in one iteration cycle, let’s confirm this data in the next cycle. Only by
creating a model of consumer behavior, and then confirming that we are able to use our product
or service to change this behavior, can we find out how justified our vision is. Join the movement I
created the official website of the Lean
Startup movement: http://
theleanstartup.com.
Additional resources can be found here, including
examples and links for further reading.
[Do]
Group map can be found here: http://lean startup.meetup.com/. Here you can also find a list of
cities where there are people who want to create a new group.
[Do]
subscribers to the Lean Startup Circle mailing list. The author of this newsletter is Rich Collins. Thousands of entrepreneurs
share their observations and stories here. If you have questions about how to apply Lean Startup methods to your business or industry, you can start with this great resource: http://leanstartupcircle.com/.
[Do]
For the past two years, I’ve been running a conference called Startup Lessons Learned. You can learn more about it here: http://sllconf.com.
[Do]
Additional Reading [Note]
The
following is a list of books, forums, and blogs that I will add to my reading list Reading List
[Do] Reading List
Acknowledgments [Do] In the
process of writing this book, I took full advantage of a custom testing platform. I constantly split-tested everything
from the cover design and subtitles to the content of the book [results
these experiments can be found here: http://lean.st]. This platform was created by Pivotal Labs; in her work, she actively uses an agile development methodology.
[Note]
Book 16 Split Test Platform [Do] is a
visual management tool that allows you to determine the status of operations in any zone at a glance and alerts you to any deviations.
It can be a colored lamp, a panel with codes for workplaces and machines, or a monitor. Lean Startup notes-4
[Think]
When performing these process-oriented tasks, the speed of an individual action is not as important as the overall efficiency of the system. Even if the time taken by each process were the same, a small batch approach would still be more efficient. Let’s assume that letters don’t fit in envelopes.
[Think]
Instead of buying powerful specialized
equipment capable of producing thousands of parts at once, Toyota used simple general-purpose machines that could make a variety of parts in small batches.
At the same time, it was necessary to find a way to
quickly reconfigure the machines in order to produce the right number of the right parts at the right time.
[note] ChatGPT…
[Think]
introduced a quick changeover system [«Replace in one minute or die!»]. He enthusiastically searched for new
production methods and in the end he realized that it was possible to reduce the changeover time of the machines. It used to take hours, but now it’s less than 10 minutes.
[Think]
The main advantage of the small batch approach is that it allows quality problems to be detected much
faster. Thus, the famous “andon”[16] appeared in Toyota factories, allowing any worker to ask for help if he notices a problem, such as a broken part, and even to stop the
entire production line if it cannot be fixed immediately.
[note]
a visual management tool that allows you to
determine the status of operations in any area at
a glance and warns of any deviations. It can
be a colored lamp, a panel with codes for
workplaces and machines, or a monitor. “[Think] the point of the Lean Startup system is not to make more
products more efficiently, but to figure out quickly how to build a viable business.
[Think]
At IMVU, we tried to design, develop, and create new options one at a time, taking advantage of the benefits of working in small batches. Here’s how we did it. From the very beginning, designers and developers have worked together on each of the options. When an option was ready for customer testing, a new version of the product was released. It was available on our site to a
relatively small number of users.
Seeing the reaction of the clients, the team could quickly assess the results of their work and decide what to do next.
[Note]
The principle of introducing new
options
[Think] If our immune system detects a problem,
the following immediately happens: 1. Threatening changes are automatically removed. 2. All members of the team that made the mistake are notified of
the problem. 3. To keep the problem from getting worse, the team cannot make any further changes
until the cause is found and fixed. [We’ll discuss the cause analysis in more detail in Chapter 11.] At
IMVU, we called this technique continuous deployment, and even in the very dynamic world of
software development, it’s still considered controversial.
[Note]
Continuous Deployment Method, can it be applied to
my projects?
[Do]
by reducing the size of the batches, you can get
through the create-evaluate-learn feedback loop
faster than the competitors. The ability to learn faster from customers is a critical competitive
advantage that any startup needs.
[Note]
Read testimonials under contestant videos, Ask GPT Chat to read testimonials, and find those that constructively praise and constructively praise. [Reference]
It is generally accepted that the development of such products can take months or years. However, new
technology makes it faster. SGW immediately began building prototypes using 3D computer-aided design [CAD] software. The client and the SGW team
discussed these 3D models and were able to make
quick decisions about the next steps in development.
[Note]
Batch of new product in 15 days
[Reference]
For example, in the School of One pilot school, each student has a daily “repertoire” of learning tasks
tailored to their individual needs, preparation, and learning
style. Let’s say Julia is ahead of this school year’s math program and performs best in a small group.
[Note]
Small batch approach in training [Reference]
Once all 30
shop drawings have been handed over to engineers,
the designer can move on to the next project. But remember the problems that arose when we put letters in envelopes. What happens if the engineers do not know how what is shown in the drawings should work? What if some of the drawings are not clear? What if there are some
problems, [Note] That’s right, when I did an analysis of all eight
meditations at once — and then found that there was a problem in one place, I had to redo the analysis
all eight again.
[Reference]
the right attitude to the development process
product in the system «economy startup» is that it responds to customer requests, collecting information about what experiments need to be carried out.
Once we formulate what exactly we want to test,
we can create a team that will have to develop and conduct the experiment as quickly as possible, using minimal batches. Our feedback loop is called «create-assess-learn» because the actions happen in that sequence. However, planning is reversed: we figure out what we need to learn, what we need
to find out, and then we move back to
see which product will allow us to conduct an experiment that will help us with this. Thus, not the customer, but rather our hypothesis about the customer,
is a «request» for product developers and other teams. All [Note] The hypothesis about the client to learn, and under this we create a product that will help me conduct an experiment.
, find out what is needed
[Reference]
Alphabet Energy is unique in that it made a smart
decision early in the research process. She decided not to use relatively rare elements as materials and decided to use silicon wafers — the same
material from which computer central processing
units are made. The company’s CEO Matthew
Sgallin says, «Our thermoelectric power can use a low-
cost semiconductor manufacturing infrastructure.»
[Note]
Use existing infrastructure to create projects
[Think] Both already have
first customers and first revenues, and this is encouraging. They have already confirmed and refuted
many of the hypotheses of their business models and are successfully fulfilling their plans. Their customers give them positive feedback and make suggestions for product improvements. With these early
successes, both companies were able to raise funds from outside investors. The problem was that both of these companies weren’t growing.
[Do]
There is one simple rule of thumb for sustainable growth: New customers come from the actions of customers who came in first.
[Do]
Word of mouth. Often the popularity of
products grows naturally due to good reviews from satisfied customers.
[Do]
Side effect of using the product. Fashionable or status items, such as luxury items, always attract attention.
[Do]
This also applies to so-called viral products such
as Facebook and PayPal. When a person sends money to a friend using PayPal, the friend automatically knows about the existence of PayPal.
[Do]
Advertising costs. Many companies
use ads to encourage new customers to use their products. For advertising to promote sustainable growth, its costs must be paid from revenue, not from external sources such as investment capital. As long as the
cost of acquiring a new customer is lower than the
income it brings in, the excess can be spent on acquiring new customers.
clients.
[Do]
Repeat purchases or re-apply. Some products involve repeat purchases, either due to a subscription [by
cable companies] or voluntarily [groceries or light bulbs]. Conversely, many goods and services are
designed to be disposable from the outset, such as wedding planning and organization services.
[Think]
These sources of sustainable growth set off a feedback loop that I call the growth mechanism. This
cycle operates on the principle of an internal
combustion engine. The faster the cycle can be completed, the faster the company grows. Each type
of mechanism has a built-in set of metrics that determine how fast a company can grow if it uses it.
[Think]
Growth engines are there to give a startup a relatively small set of metrics to focus on.
[Do]
And a startup needs to focus on serious experiments that will allow you to get
confirmation by facts.
[Do]
Sticky Growth Mechanism This growth mechanism takes us back
to the two startups we talked about at the beginning of the chapter. Both of them use the same mechanism of growth, although they work in completely different areas. Both products are designed
not only to attract customers, but also to keep them for a long time.
[Think]
The goal of a collection company is to become the most popular among collector fans. These
people are always looking for the latest souvenirs and the best prices.
[Think]
A startup selling databases is looking to reuse for very different reasons. Its database technology is just the basis for creating
customers’ own products, such as website development or
point of sale systems.
[Do]
Sticky growth companies carefully monitor customer loss rates.
It is determined by the proportion of customers in any period of time who have stopped using the company’s product.
[Think]
The rules that govern sticky growth are pretty simple: if the new customer acquisition rate exceeds the loss rate, then the product will
grow in popularity.
[Think]
Unfortunately, both of these startups, using the sticky growth model, tracked their success with
traditional metrics like total number of customers. Even effective
The metrics they used, such as activation rate and revenue per customer, were not very useful because
these variables have little effect on growth rates
under this mechanism. [If a company uses sticky
growth, they are better suited to test the value hypothesis, which we discussed in Chapter 5.]
[Do]
The results were surprising: a 61% retention rate
and a 39% increase in new customers. In other words, the loss rate and the rate of new customer
acquisition almost perfectly balanced each other. At
the same time, the overall growth rate was only 0.02% — almost zero.
[Think]
For example, a company can create more comprehensive catalogs. This encourages customers to view
them more often. Or you can do something simpler,
such as regularly sending users messages
about special offers and temporary discounts.
One way or another, you need to think about how to increase the retention rate of customers. This goes against the traditional notion that if a
company is struggling to grow, it needs to invest
more money in sales promotion and marketing.
[Do]
Viral Growth Mechanism [Note]
Meditations for two! [Think]
It’s not just word of mouth growth. With viral growth, products are “transmitted” from
person to person, this is a natural consequence
of using the product. Clients do not tell friends and acquaintances about him. Growth occurs automatically, as a side effect of using the product, because the virus infects everyone it meets on its way.
[Do]
along with the registration link, a message appeared: «PS Get free email on Hotmail.»
[Do]
Tupperware’s «house parties», where customers earn commissions by selling Tupperware products to friends and neighbors. Each time it is an opportunity not only to sell the goods, but also to convince other
customers to become representatives of the company. [Note]
Paid Friend Bonus Which can be used to renew
your subscription, this needs to be clearly described.
[Think]
if the viral ratio is above one, the growth will be exponential, because each new client brings more than one person on average. These effects are shown in the graph [see. rice. 10]. If a company is counting on a viral growth mechanism, first of all it needs to
increase the viral coefficient, because even minor changes in it in the future can greatly affect the results.
[Think]
The true test of the value hypothesis is always a voluntary exchange of value between customers and the startup that serves them. It is important to understand that this exchange can be both monetary, as in the
case of Tupperware, and non-monetary, as in the
case of Facebook. With a viral growth mechanism, money exchange does not lead to growth, it is only useful as an indicator: customers value the product
enough to pay for it.
[Think]
Paid Growth Mechanism Imagine two other companies.
The first earns $1 from each new client, and the second earns $100,000.
[Note]
What is the cost of attracting one client?
[Think]
IMVU customers didn’t want to use our service to chat with existing friends. They wanted to find new friends with it. Unfortunately, this meant they didn’t have enough incentive to recommend our product to new customers.
users.
[Note]
If they don’t want to recommend my product, then they
don’t have enough incentives and motivation to this
[Think]
The paid growth mechanism operates on a
feedback loop. Each user has his own life cycle —
the period during which he will use the service.
During this time, he will pay the service a certain amount of money. This amount minus variable costs is
called the life cycle value of the consumer. Her
you can invest in growth by buying ads.
[Note]
Investing in advertising based on the value of the entire Customer
Life Cycle [Think] The most expensive
«unlimited» startup pricing plan cost only a few hundred dollars a month. But this organization simply could not buy the product, because it did not have a mechanism for making such inexpensive meals. In addition, she needed help in the process of
installing the product, in training employees, and it was necessary to somehow track the results of the introduction of new technology, and the startup was not ready to provide all these services.
[Think]
has created methods to make online payments to customers who do not have a credit card, such as debiting their mobile phones or
accepting money orders by mail. Therefore, we could afford to pay more for attracting such clients than our competitors.
[Do]
successful startups usually focus on just one growth engine and specialize in what it takes to make it work.
[Think]
Companies that try to use all three mechanisms run the risk of ending up in a confusing situation because the operational expertise
needed to model all of their effects at the same time is quite complex. Therefore, I highly recommend focusing on each of the
mechanisms in turn. Most entrepreneurs
already have an assumption that, most likely, the mechanism will work. If not, the time spent acquiring customers will quickly show which mechanism works best. Only after a thorough study of one mechanism can one think about whether it is time to make a turn on the other.
[Think]
the term product/market fit. It means being in a
good market—a market with many potential customers— with a product that will satisfy that market. A
good market literally “pulls” a product out of a
startup. This is how keyword advertising, Internet auctions and TCP / IP routers appeared.
[Reference]
many entrepreneurs, in light of his definition, consider
a pivot to be a failure: «Our startup failed to achieve product/market fit.» Or vice versa: «If the match is achieved, we no longer need to make a turn.» However, both are wrong.
[Reference]
Imagine two startups hard at work setting
up a sticky growth engine. One has a growth
rate of 5%, the other has 10%. Which company works
best?
[Think]
At some point, the client group will be
exhausted. This may happen sooner or later, depending on the industry and the current situation. In Chapter
6, we talked about the need to create a minimum working product that does not contain
extra features beyond the needs of early adopters. This will launch a growth engine that will help you reach that target audience.
[Think]
Then it will slow down or even stop completely. The problem is that such a slowdown
can last for months or even years.
[Do]
simultaneously tune the engine of growth and develop new sources of growth just in case that mechanism fails.
[Think]
the company is growing and we need additional processes and systems that would allow us to coordinate operations with each «jump» in size. After all,
I have often seen startups that have lost their flexibility and mired in bureaucracy due to the irrepressible desire for “professionalism”.
[Reference]
created a training program, and it turned out to be so
good that new employees were fully integrated into the work process already on the first day of work. Just a few weeks later, they worked on a par with the «veterans». We had
to put in a lot of effort to standardize work processes
and prepare a program that new employees had
to learn. Each new developer had a mentor who
helped the newcomer to master the program, get acquainted with the systems, concepts and methods necessary for effective work in IMVU. The results
of the work of the mentor and his teaching were interconnected, and therefore the mentors took seriously
teaching beginners.
[Note]
Training Program for Newcomers
[Reference]
The onboarding process for new hires has been a constant body of experimentation, constantly being revised and gradually becoming more effective—
and yet it was not too hard to create.
[Do]
«Stop production in time so that production never
stops.» The point of andon is that it allows you to stop work if there is a serious quality problem—and forces you to fix it. This is one of the most important discoveries of lean manufacturing: you can’t sacrifice quality for speed.
[Do]
a set of rules, which describes how employees must provide service in different conditions and in different situations. What at first was a simple guide often becomes more complicated over time.
[Note]
Provide for the possibility of such a creation
[Do], a process is needed that would set in
motion a natural feedback loop. If you move too fast,
you only create more problems. Adaptive processes force you to slow down and deal with the problems that currently lead to a waste of time. When these preventive efforts pay off, you naturally pick up speed again.
[Do]
At the heart of every, at first glance, technical problem is a human problem. The «Five Whys» method allows you to find out what it is. Taiichi Ohno gives the following example. Faced with a particular problem, you can stop and ask the question “Why?” five times.
[Think]
The Five Whys helped us create the employee training system we talked about above. Imagine
that IMVU suddenly started receiving complaints from customers about a new version of a product that we had just released. 1. One of the options turned out to be disabled in the new version.
[Think]
we don’t invest heavily in profiling until we’ve
tackled bigger problems. In the example above, to
fix the problem, you need to troubleshoot the server, change the subsystem so that it is less prone to errors,
train the new employee, and, of course, have
a conversation with his manager. This last task, talking to an executive, is always difficult, especially in a startup setting.
[Think]
When we had to hire a lot of new employees in a short time, the Five Whys method showed time
after time that the problems associated with a lack
of training were slowing down product development. Of course, we didn’t abandon everything else to train new people. But we constantly and consistently improved the program
learning, and every time she got a little better.