В новой вкладке: https://dev1.aiguru.art/effective-chatgpt-prompts-7-essential-rules-for-writing/

В этой же вкладке: dev1.aiguru.art/effective-chatgpt-prompts-7-essential-rules-for-writing/

Тест c Referrer

https://aiguru.art/MastPyDS-0010302

Тест-2

Short link to Target
Target URL:
https://twitter.com/NickADobos
Pretty Link 1:
SEOArt_702101a
Rem:
Link to Target: SEO-based Articles for the Website, German, Free Prompt, From Instagram to Twitter

Target URL:
UTM-проброс на Твиттер
Pretty Link 2:
SEOArt-702101a
Rem:
UTM-forwarding: SEO-based Articles for the Website, German, Free Prompt, From Instagram to Twitter

Тест-3

Short link to Target
Target URL:
Проброс на гамроад
Pretty Link 1:
CrSEOArt_1030203
Rem:
Link to Target: Creation of SEO Articles for the Website, Spanish, Paid Prompt, From YouTube to Gumroad

UTM-forwarding link
Target URL:
UTM-проброс для Гамроада
Pretty Link 2:
CrSEOArt-1030203
Rem:
UTM-forwarding: Creation of SEO Articles for the Website, Spanish, Paid Prompt, From YouTube to Gumroad

После сверки с вашей мета-целью, следующим шагом является описание худших последствий. 

Спросите себя: что самое плохое может произойти? 

Интересно, что когда вы начинаете анализировать ситуацию, представив её как облако неопределенности, ваша мета-цель действует как прожектор, проникая сквозь этот туман. Это создает коридор действий, в котором вы можете двигаться. Таким образом, ваша неопределенность больше не распространяется на 360 градусов, а ограничивается направлением вашего "прожектора" в сторону мета-цели. Это уменьшает пространство для маневра и сокращает степень неопределенности.

Далее, опишите три основных последствия:
1. Что может уничтожить вашу цель?
2. Что может сделать достижение вашей цели невозможным?
3. Что может замедлить или помешать вашему движению к цели?

На этой стадии, ответьте на эти три вопроса. После этого, введите правило одного параметра. В любой сложной ситуации, управляйте только одним параметром. Если вы будете пытаться управлять несколькими параметрами в сложной ситуации, где либо информации слишком много, либо её недостаток, вы рискуете запутать себя. Этот параметр должен быть легко измеримым, и в этой ситуации, обязательно избегайте сомнительных решений.

Пример простого параметра: предположим, вы торгуете на бирже. У вас может быть множество стратегий, но введенный вами простой параметр гласит: "Если я теряю 5% своего капитала, я немедленно продаю все и выхожу из позиции".

Другой пример: если вам не нравится ваш начальник и он постоянно вас ругает или оскорбляет, вы можете установить для себя параметр: "Если он еще раз назовет меня дураком, я уйду из компании". Или у вас сложные отношения с деловым партнером, и вы устанавливаете параметр: "Если он меня еще раз обманет, я разрываю с ним партнерство". 

В любой сложной и непонятной ситуации установите для себя один параметр. Например, если вы оказались в агрессивной толпе, параметр может быть: "Если кто-то в толпе ударит другого, я немедленно уйду". Таким образом, управляйте ситуацией, опираясь всегда на один параметр.

После того как вы определили этот параметр и продолжаете наблюдать за ситуацией, держите его в голове. Если этот параметр еще не сработал, двигайтесь по методу исключения худшего:

1. Обеспечьте свою выживаемость (или выживаемость вашего проекта, компании).
2. Исключите худший сценарий. Помните, вы описывали худшие последствия ранее.
3. Делайте все возможное, чтобы улучшить ситуацию или добиться лучшего сценария.

Если ваш установленный параметр срабатывает, есть ситуации, когда вы должны "катапультироваться". На бирже это может означать продажу всех акций и выход в кэш. В отношениях - разрыв отношений с начальником или партнером. Этот метод называется "катапультирование".

Однако могут быть ситуации, когда вы не можете быстро "катапультироваться", даже если ваш параметр сработал. Например, у вас с партнером общая доля в компании, которая не торгуется на бирже. В такой ситуации, быстро "соскочить" не получится. Здесь важно быстро фиксировать убытки и спасать то, что еще можно. Не держитесь за высокую цену, готовьтесь к компромиссам, чтобы выйти из сложной ситуации с минимальными потерями.

Теперь, если ваш установленный параметр не сработал и вы продолжаете улучшать сценарий, вы можете достичь даже лучших результатов, чем ожидали. Возьмем, например, начало пандемии коронавируса. Многие были в замешательстве, не зная, как действовать. Но некоторые, следуя методу исключения худшего, сначала обеспечили свою выживаемость, затем убрали худший сценарий и постепенно улучшали ситуацию. 

В итоге, они достигли результатов, которые превзошли их первоначальные ожидания. Этот метод не только помогает избежать худших сценариев, но и может привести к неожиданно хорошим результатам.

Однако, даже достигнув лучших результатов, всегда помните о моральной стороне ваших решений. В любой ситуации выбора, всегда выбирайте тот путь, который морально чище. В краткосрочной перспективе такой выбор может показаться менее выгодным, но в долгосрочной перспективе и с точки зрения вашего внутреннего мира, он всегда будет правильным. Такой выбор приносит вам гордость, самоуважение и ощущение счастья.

Помните, шансы в жизни не бывают единственными. Единственной бывает только жизнь. Не упустите шанс жить по-настоящему. Спасибо.

Давайте теперь рассмотрим сложные уникальные ситуации. Сложные уникальные ситуации - это те моменты, где сложно принять решение. Именно такие ситуации в наибольшей степени влияют на последствия вашей жизни. Это точка бифуркации, где, в зависимости от вашего решения, ваша жизнь может кардинально измениться.

Сложные уникальные ситуации можно разделить на два направления. В первом случае, вы должны определить для себя: является ли данная ситуация загадкой или тайной? Разницу между этими понятиями я поясню сейчас.

Ситуация "загадка" - это когда в ситуации есть неизвестное звено, которое можно узнать. Например, вы хотите выяснить, кто что-то сделал. Вы видите последствия, но не знаете причину. Чем больше информации вы соберете, тем больше шансов узнать ответ. В загадках ключевые вопросы: где, кто или сколько. Чтобы легче запомнить: загадка - это ситуация, у которой есть ответ, который нужно найти. И этот ответ, как правило, кто-то скрывает от вас. Поэтому в ситуациях-загадках ваша задача - собрать дополнительную информацию, провести анализ, проконсультироваться и принять решение.

Теперь рассмотрим ситуацию "тайна". Это более сложный случай, когда решения принимаются в условиях неопределенности, недостатка или переизбытка информации. В чем основное отличие тайны от загадки?

Итак, когда речь идет о "тайне", мы сталкиваемся с множеством известных и неизвестных факторов. Проблема тайны заключается в том, что часто информации слишком много, и она нас запутывает. Мы не можем разобраться: кто прав, кто виноват и что вообще происходит. 

Примеры таких ситуаций: поведение группы людей, экономический кризис, когда все газеты шумят и трудно разобраться, природные катаклизмы, действие лекарства. По инструкции вы можете понимать, как оно будет действовать, но некоторые лекарства могут вызвать у вас аллергию или другие побочные эффекты. Болезни, например, ситуация с коронавирусом, когда непонятно, как он будет действовать на конкретного человека. 

Чужой успех также является тайной. Он всегда уникален, и его сложно повторить. Я всегда призываю изучать чужие ошибки, а не успехи. Потому что чужой успех - это совокупность многих факторов, которые вы не сможете определить и понять. 

Возьмем, например, Билла Гейтса. Его мама работала в IBM. Получил ли он контракт из-за того, что у Microsoft была лучшая операционная система, или потому что его мама работала в IBM, или из-за того, что он учился в университете с мощным компьютером? Это куча случайных факторов, которые вы не сможете повторить.

Главный вопрос, который стоит перед "тайной", это "как?" и "что будет дальше?". Успех в жизни зависит не от того, как мы справляемся с известным, а от того, как мы управляем неизвестным. Как сказал Рей Далио: "Успех больше зависит от того, как мы управляем тем, что мы не знаем". Эту же мудрость я часто слышал среди биржевых трейдеров. Я также прочитал ее в книге Рея Далио "Принципы".

Когда мы сталкиваемся с "тайной", что же нам делать? Первое, что нам нужно сделать, это свериться с нашей мета-целью. Не пугайтесь слова "Мета". Это подразумевает вашу главную, глобальную цель. В повседневной рутине человек иногда забывает о своей главной цели, фокусируясь на текущих задачах и увлекаясь процессом. 

Вспомним пример, который я где-то читал: человек хочет повесить картину и ищет способ забить гвоздь. Он решает воспользоваться дрелью, но у него её нет. Он отправляется в магазин, где сталкивается с огромным выбором дрелей и сверл. Он углубляется в изучение технических характеристик, выбирает между различными сверлами, и в итоге устает и не делает выбор. Но на самом деле ему нужна была просто дырка в стене. Если бы он помнил о своей главной цели - повесить картину, он бы мог просто попросить у соседа дрель или вызвать мастера.

Поэтому сверка с мета-целью всегда важна, особенно когда вы сталкиваетесь с ситуацией неопределенности. Здесь вам нужно сделать три вещи:

1. Правильно сформулировать свою мета-цель. Очень часто люди неправильно или нечетко формулируют, чего они хотят от жизни.
2. Удостовериться, что эта мета-цель все еще актуальна для вас. Убедитесь, что вы не пытаетесь достичь цели, которая уже не интересует вас.
3. Определите, какую цену вы готовы заплатить, чтобы достичь этой цели.

Технические приемы принятия решений, я выделил 10 приемов. Хотя в интернете, если покопаться, вы можете найти больше, но я выделил 10, они наиболее любимые мною. 

1. Первый прием называется "3H" (Halt, Harbor, Hospital). Этот прием в свое время был изобретен французской армией еще во времена первой войны. Всех раненых делили на три группы: те, кто выживет независимо от помощи; те, кто не выживут независимо от помощи; и те, кто выживут только при условии, что им окажут медицинскую помощь. То же самое вы можете применить в своей жизни для своих дел. Используйте этот прием "3H": есть дела, которые улучшатся или решатся без вас; есть дела, которые не решатся без вас; и есть дела, которые решатся только с вами.

2. Второй прием - это ВИА негатива (VIA негатива). Это древнее греческое правило, о котором хорошо говорит Насим Талиб. Суть этого правила, основанного на свойствах человеческой психики, заключается в том, что нам сложнее определить, что мы любим, и нам гораздо легче понять, что мы не любим.

В мире очень часто проще понять от обратного. Например, вы зашли в магазин и перед вами выбор из 50 костюмов. Если вы будете выбирать то, что вам нравится, вы запутаетесь. В таких ситуациях большого выбора исходите из негатива: уберите то, что вам точно не нравится, и в конце у вас останется несколько вариантов, из которых легче выбрать.

В свое время я применил этот метод, когда начал работать на нью-йоркской бирже NASDAQ. Общее количество листингованных компаний было более 11 тысяч. Мы, как фонд "Capital", писали инвестиционную декларацию и должны были определить, куда инвестировать. 

Я применил принцип негатива: исключили компании, связанные с алкоголем, сигаретами, вооружением, азартными играми, вредящие экологии, сложные конгломераты и холдинги, финансовые институты и так далее. После всех исключений у нас осталось около 900 компаний. Продолжая методом исключения, в конце у нас осталось 20 компаний, из которых нужно было выбрать 10 для формирования портфеля. Как видите, из 20 компаний выбрать 10 было гораздо легче.


3. Третий прием - это "сделай наоборот". Это интересный прием. В народе есть шутка: "Послушай женщину и сделай наоборот". В данном контексте я ничего не имею против женщин. Очень часто бывает так, что ваши хейтеры или враги советуют вам что-то, и правильное решение будет делать ровно наоборот. Если вы знаете, что человек вам завидует, но не показывает этого, и советует вам что-то, то лучше поступить наоборот.

4. Еще одно хорошее правило - это задать вопрос: "И что потом?". Как я буду оценивать это решение через год или даже через 10 лет? Отправив себя в будущее и взглянув оттуда на настоящее, вы можете оценить решение совсем по-другому.

5. Еще одно интересное правило - это "дели и выбирай". Когда люди не могут поделить что-то, например, торт, один человек делит, а другой выбирает половинку. Это побуждает делить ровно, так как право выбора у второго человека. Но я придумал контрприем к этому.

Иногда можно явно сделать одну половинку меньше, и если ваш оппонент благороден, он выберет меньший кусок. Это может быть способом проверки вашего партнера во время переговоров. Если человек выберет больший кусок, он окажется в морально проигрышной ситуации, и часто он этого не делает.

Такой вот небольшой лайфхак. Не обязательно его везде применять, но это может помочь, если вам нужно проверить человека или посмотреть, как он делает выбор.

6. Есть распространенный метод "Русская рулетка". Механизм этого метода заключается в следующем: когда два партнера не могут поделить акции, они соглашаются, что один из них называет цену за свою долю. Другой партнер имеет право либо согласиться продать свою долю по этой цене, либо по этой же цене заставить первого продать свою долю. Этот механизм заставляет обе стороны поступать справедливо. Если я завышу цену на свои акции, партнер может предложить мне купить его пакет по этой цене. Если я назову слишком низкую цену за его пакет акций, он может предложить мне продать свой пакет по этой цене. Этот метод часто помогает урегулировать отношения между партнерами.

7. Существует классический метод SWOT-анализа, который включает в себя оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Детальную информацию по этому методу можно найти в интернете.

8. Квадрат Декарта - это еще один полезный инструмент. С его помощью вы можете оценить различные исходы ситуации: что будет, если это случится; что будет, если это не случится; что не будет, если это случится; и что не будет, если это не случится.

9. Есть также простой метод "Весы". Если перед вами стоит простой выбор, вы можете визуализировать два возможных решения на бумажке, представив их в виде двух весов. Закрыв глаза, вы можете "ощутить", какое решение кажется вам более правильным. Этот метод аналогичен подбрасыванию монетки, но дает ощущение, что решение было принято интуитивно.

10. Подбрасывание монетки. В простых ситуациях это часто является наиболее эффективным способом принятия решений.


ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ СИТУАЦИИ.

Теперь, когда мы закончили рассмотрение простых ситуаций, давайте перейдем к повторяющейся ситуации:

1. Анализ ситуации. Первое, что нужно сделать при столкновении с повторяющейся ситуацией, - это анализ. Вы должны проанализировать:
- в каких условиях эта ситуация повторяется
- почему она повторяется
- как часто это происходит
- что ее вызывает

2. Стандарты и правила. После анализа пропишите стандарты и правила поведения для таких ситуаций.

3. Внедрение привычек. На основе установленных стандартов и правил начните формировать привычки. Цель - довести до того, чтобы принятие решений в таких ситуациях стало автоматическим, не требующим дополнительного времени или ментальных усилий.

Это особенно важно, потому что автоматизация решений экономит ваше время. К тому же, в ситуациях, когда вы эмоционально вовлечены и ваше логическое мышление может быть отключено, действие по привычке поможет сделать правильный выбор.

Итак, повторим еще раз компоненты менеджмента решений. Менеджмент решений состоит из семи компонентов: 
1. Ваше действие до принятия решений.
2. Точка необходимости принятия решений.
3. Процесс принятия решений.
4. Решения.
5. Шансы.
6. Результат.
7. Опыт и выводы.

Начнем более подробное рассмотрение и перейдем к третьему компоненту, который называется "процесс принятия решений". 

Когда вы находитесь на точке необходимости принятия решений,

1. Что вам нужно сделать в любой ситуации, где бы вы ни находились, это взять паузу.

Приемы манипуляторов и шарлатанов заключаются в том, чтобы не дать вам время на обдумывание. Они вас торопят, создают дефицит времени. Почему? Чтобы вы не включили рациональный мозг. Если вы в состоянии гнева, потому что решение часто принимается в этом состоянии, и вы сердиты на кого-то, то помните: вы всегда можете послать этого человека, но завтра. Эту фразу Уоррен Баффет, один из богатейших людей на земле, назвал важнейшим уроком своей жизни. Поэтому, в состоянии гнева, не отвечайте сразу вашему обидчику. Возьмите паузу. 

В немецкой армии есть правило: если вы недовольны своим начальником (по крайней мере, это было раньше), то вы можете написать на него рапорт, но только на следующий день. Рапорты в тот же день не принимаются. Это отличное правило, чтобы человек в горячке не совершил ошибок.

Если вы находитесь в ситуации затруднения, кризиса и так далее и не знаете, как дальше поступать, то Уоррен Баффет привел еще одну хорошую фразу: "Если вы обнаружили себя на дне ямы, то первое, что необходимо сделать, это прекратить копать дальше". По сути, это равносильно паузе. Все эти мудрые высказывания я привел неспроста, а чтобы подчеркнуть очень важное значение паузы в менеджменте решений в процессе принятия решений.

После того как вы взяли паузу, цель этой паузы заключается в том, чтобы успокоить ваши эмоции и подключить ваш рациональный мозг. Когда ваши эмоции улеглись, вы должны проанализировать ситуацию и разбить ее на три компонента: 
1. Убрать простые решения. Понять, это простое решение или нет.
2. Понять, это решение повторяющееся или нет.
3. Понять, это сложная, уникальная ситуация или нет.

То есть, вы должны определить себя в одной из этих трех категорий и принять решение сейчас. 

Чем отличить простую ситуацию от сложной? 

1. Простая ситуация — это ситуация с заранее известными вариантами исходов. Например, когда вы бросаете кости, вы знаете, что вариантов всего шесть. Когда вы покупаете в магазине какую-то вещь, варианты известны и счетные. Когда вы отвечаете на предложение, варианты ответа понятны: "да", "нет", "взять время" и так далее. 

2. Повторяющаяся ситуация — это ситуация, которая либо уже у вас была в жизни, либо будет повторяться. Это ситуации, с которыми вы будете встречаться снова и снова.

3. Это сложная ситуация. Эта ситуация с заранее неизвестными вариантами. 

В простых ситуациях нужно принимать решение только срочные: это могут быть срочные важные либо срочно-неважные решения. 

В повторяющихся ситуациях - это не срочные важные либо не срочные неважные. 

А в уникальных, сложных ситуациях надо рассматривать только важные решения: это могут быть важные срочные и важные несрочные. Но при этом надо всегда помнить такое правило: важные вещи редко бывают срочными, срочные вещи редко бывают важными.

Теперь давайте рассмотрим дерево решений простых ситуаций. Как я до этого сказал, когда вы анализируете, вы для себя должны разбить ситуацию на три направления: простая ситуация, повторяющаяся ситуация и сложная ситуация. Итак, мы рассматриваем сейчас вид под названием "простая ситуация". Простую ситуацию вы должны дальше разделить на два: это срочно-неважная ситуация и это срочная, но важная ситуация.

Если это срочно и неважная ситуация, то здесь решение очень простое. Это должно быть либо игнор этого решения - просто не принимайте его, либо ситуативно примите любое решение, потому что эта ситуация неважная. Она срочная, но неважная. Условно, вам задают вопрос: "Какой корм для собаки купить срочно, потому что дома кончилось?". Что вы будете делать? Анализировать? Просто либо проигнорируйте, либо ситуативно. Какой корм в магазине есть, тот и покупайте, который находится ближе к вам.

Рассмотрим другую ситуацию - это срочные и важные ситуации. В срочных и важных ситуациях, поскольку они важные, решение нужно делать на основе сравнительного анализа либо на основе техник. Сейчас мы остановимся на них.


Итак, правило принятия решений в простых важных ситуациях:
1. Решите - делать или не делать.
2. Решите - делать самому или делегировать.
3. Решите - делать сейчас или потом.
4. Решите - делать в этом объеме или меньшим.
5. Решите - делать этим способом или другим.

Кроме этого, есть дополнительные правила:
- Не спешите, ни в коем случае, даже если ситуация вас торопит.
- Принимайте решение ближе к источнику (это из Кайдзен). Идите на гембу (гемба) - это место, где случилась проблема. Поэтому начальники выходят из кабинетов и идут в цех, на то место, где случилась проблема, чтобы разобраться в ней.
- Если не знаешь - спроси у знающего.
- Не бойтесь на этой стадии совершить ошибку, потому что ситуация она простая.
- Максимально делегируйте принятие решений на этой стадии и максимально автоматизируйте, потому что ситуация простая.

Теперь поговорим о шансах. Помните, мы сегодня говорили о том, что между вашими решениями и результатом ваших решений существуют шансы. 

1. Чем проще решение, тем выше шансы его реализации или благоприятного исхода. 
2. Чем короче время выполнения решения, тем выше шансы благоприятного исхода. 
3. Чем понятнее решение, тем выше шансы. 
4. Чем меньше задача, тем выше шансы. 

Отсюда вывод: максимальные шансы благоприятного исхода всегда имеют простые, понятные, короткие, маленькие задачи.

5. Рассмотрим результат. Любой результат вашего решения — это "результат равно правильные действия, умноженные на шансы". Результат вашего решения всегда зависит от того, были ли ваши решения правильными и каковы были шансы. То есть, нельзя судить только по тому, правильно ли были ваши действия. 

6. Есть еще шансы. Помните, я в самом начале говорил: мы не можем уничтожить или убрать шансы. Мы своими правильными действиями можем только увеличить наши шансы, но гарантировать результат мы никогда не сможем, потому что шансы — это в руках Всевышнего.

7. Этот компонент менеджмента решения — это опыт и выводы. Есть такое хорошее высказывание: "Опыт — хорошее решение это результат опыта, а опыт — это результат плохих решений". 

Я бы добавил здесь: не просто плохих решений, а плохих решений, которые были проанализированы и из них были извлечены уроки. Потому что плохое решение без анализа не становится опытом, оно так и остается плохим решением. А если у вас было плохое решение, вы проанализировали его и извлекли уроки, то это становится опытом. 

Поэтому нужно четко понимать: опыт — это не про то, что случилось с вами в жизни, опыт — про то, какие уроки вы извлекли из неблагоприятных вещей, которые случились в вашей жизни.

Итак, давайте рассмотрим точку необходимости принятия решений. Это очень важная точка. Каждый раз, перед тем как принять решение, вам нужно осознать эту точку. Прежде чем подробнее на ней остановимся, поймем причину возникновения этой точки. Основной причиной её возникновения всегда является ограниченность ресурсов: это могут быть финансовые, материальные, людские ресурсы или даже нехватка вашего внимания. Но в корне этой проблемы всегда лежит нехватка ресурсов, которая приводит к необходимости сделать выбор между двумя или более вариантами. В этой точке вы должны решить, что выбрать.

Теперь давайте рассмотрим, что происходит после этой точки. После неё немедленно начинается процесс принятия правильных решений. Цель этой стадии - постоянное принятие наиболее правильных решений в ситуациях выбора благодаря правильному процессу. Это означает стабильное принятие правильных решений.

Что же такое "правильное решение"? Оно имеет три характеристики:
1. Правильное решение всегда соответствует вашим долгосрочным целям.
2. Оно максимально эффективно использует имеющиеся ресурсы.
3. Оно максимально приемлемо для окружения, семьи, трудового коллектива, общества и так далее.

А что такое правильный процесс принятия решений? Это последовательность стандартных действий, которая стабильно приводит к правильным результатам. В этом контексте существует правило: правильный процесс всегда приводит к правильным результатам.

Мы рассмотрели третий компонент менеджмента решений. Подробнее остановимся на самом процессе позже, сейчас я лишь кратко обозначил основные моменты. Далее, рассмотрим само решение. У любого решения есть две основные цели: на чем сфокусироваться и от чего отказаться.

Вот люди часто думают, что фокусироваться — это значит говорить о том, что очень важно. На самом деле это значит говорить "нет" сотням других, не менее важных и срочных вещей. Это сказал Стив Джобс. 

Как вы видите, концентрация — это не только ответ на вопрос "На чем сконцентрироваться?", но и ответ на вопрос "От чего отказаться?". Второе люди чаще всего упускают из виду и забывают. Например, когда люди принимают решение похудеть, первое, что они делают — фокусируются на том, чтобы бегать, заниматься спортом и так далее. Тогда как вторая часть решения, которая наиболее сильно влияет на вашу жизнь, — это решить, от какой еды отказаться, как правильно питаться и так далее. 

То есть, в любом решении ответ на вопрос "От чего отказаться?" гораздо важнее, чем решение о том, на чем сфокусироваться. Это очень важно понимать: решение отказаться от чего-то гораздо важнее, чем решение сфокусироваться на чем-то.

Жизнь - это непрерывная цепь принимаемых решений. Вы не можете ее остановить, но можете направить ее туда, куда вам хочется. Если вы не принимаете решение осознанно, то тем самым вы принимаете решение оставить все как есть. Любой выбор - это решение в отношении того, на чем концентрироваться и от чего отказаться. Если вы хотите оценить свои прошлые решения, посмотрите на то, кем вы являетесь сегодня и что у вас есть. Вы сегодня - результат ваших прошлых решений. Если вас не удовлетворяет ваша жизнь, значит механизм или процесс принятия решений в прошлом был неправильным.

Если вы хотите увидеть свое будущее, посмотрите на то, как вы выбираете и как принимаете решения. Повторюсь, если вы не будете принимать решения правильно, то и ваше будущее не будет таким, каким вы его представляете. Умение принимать решения равносильно умению прожить счастливую и успешную жизнь. Во время принятия решения помните, что лучшее, что вы можете сделать - это поступить верно. Следующее лучшее - это ошибиться, а самый худший вариант - это ничего не сделать. Теодор Рузвельт сказал: "Это очень хорошая фраза, которую я всегда держу в голове, и она помогает не прокрастинировать, а вовремя принимать решения."

Итак, вернемся к науке менеджмента решений. Какие цели эта наука преследует? Первое - минимизация количества принимаемых решений. Второе - минимизация необходимости принятия кардинальных решений. Третье - автоматизация процесса принятия решений, отработка алгоритма и механизма автоматического принятия решений. Хорошая новость: многие решения можно алгоритмизировать и автоматизировать. Далее идет стандартизация ситуаций и внедрение привычек правильного поведения. Чем хороши привычки? Они принимают за вас решение автоматически, то есть вы даже не задумываетесь.

В результате правильных привычек вы ведете себя правильно в различных ситуациях. Поэтому правильные привычки - это автоматизированные правильные решения. Далее, делегирование процесса принятия решений более компетентным людям, избежание рисков, страхование рисков и уменьшение негативных последствий неправильных решений - вот основные цели менеджмента решений. 

Давайте рассмотрим, из чего состоит наука менеджмента решений. Обратите внимание на следующие компоненты:
1. Ваши действия до принятия решений.
2. Момент необходимости принятия решений.
3. Процесс принятия решений.
4. Само решение.
5. Шансы благоприятного или неблагоприятного исхода.
6. Результат вашего решения.
7. Опыт и выводы.

Теперь начнем подробное описание компонентов. Первый компонент - это ваши действия до принятия решений. Цели этой стадии: не попадать в ситуации, при которых вам потребуется принимать серьезные решения в условиях неопределенности, минимизировать ущерб от возможных будущих ошибок и страховать возможные большие риски. На этой стадии следует придерживаться следующих правил:
- Следуйте морали. Мораль дана нам не просто так. Если мы следуем морали, то избегаем многих ошибок и рисков.
- Не нарушайте закон. Если вы нарушите закон один раз, вас могут заметить, а систематические нарушения приведут к тюрьме.
- Делегируйте принятие решений профессионалам, особенно если вы в какой-то теме не разбираетесь. Подключите юристов, аудиторов и других специалистов.
- Создайте правильные алгоритмы, стандарты и привычки.
- Усиливайте свои сильные стороны. Когда вы работаете над тем, в чем уже сильны, каждый следующий шаг дается легче.

Двигайтесь с помощью пилотных проектов или MVP (Minimum Viable Product). IT-специалисты хорошо знают, что когда вы используете пилотные проекты или MVP, вы тратите меньше ресурсов, быстрее получаете результат и можете быстро проверить его эффективность в реальной жизни. Если результат оказывается успешным, вы можете продолжить инвестировать свое время, ресурсы, деньги и внимание для дальнейшего развития. Однако не бросайтесь вперед бездумно. Подходите к этому как к движению по болоту: осторожно нащупывая твердую почву перед тем, как перенести на нее свой вес.

Используйте метод проб и ошибок, здесь, думаю, пояснять не надо. 

От малого к большому - это важный принцип. Не делайте слишком большие шаги. В народе говорят: "широко шагать - штаны порвешь". Поэтому начинайте с малого и постепенно двигайтесь к большему. Постепенность - еще одно ключевое правило, которое стоит применять до того момента, когда перед вами встанет необходимость принимать серьезные решения в вашей жизни.

Теперь переходим к правильному процессу. Начнем мы с обзора всех наук или всех книг, которые изучают процесс принятия решения или, точнее, само принятие решений. В основном все изучают два больших аспекта. 

Первое - это прогнозирование или предсказание будущего на основе прошлого, на основе математических, статистических или других научных методов, на основе оценки вероятности, распределения случайности, на основе теории игр и оценки рисков и так далее. 

Второй большой блок - это наука, которая изучает психологию человека и его восприятие. Это методы сбора и анализа информации людьми, психологические ловушки и ошибки восприятия, логическое мышление и интуицию и прочее. Если вы будете брать любую книгу и изучать в отношении принятия решений, то вот две большие группы, обычно про которые пишут в книгах.

Для того чтобы пойти дальше, мы должны для себя утвердить аксиомы. 

1, в аксиомах - это то, что никто не сможет никогда предсказать будущее. 

2 - все без исключения ошибаются, и вы будете ошибаться тоже. 

3 - нельзя управлять будущим результатом, можно управлять только своими действиями, которые увеличивают ваши шансы. 

Для того чтобы правильно принимать решения, я придумал, можно сказать, такую науку. Это громко сказано, это может быть и не наука. Но я для себя это определяю и называю это "менеджмент решений". Менеджмент решений - это обо всем, что было до, во время и после принятия решений. Присмотритесь, когда вы оказались в ситуации, где необходимо принять решение, к этому же вас что-то привело.

Это же не так, что вы проснулись и вдруг надо срочно принять какое-то решение. У любого процесса или точки принятия решения есть история. Что-то предшествовало принятию этого решения. В зависимости от того, что предшествовало, это очень сильно влияет на то, какое решение вам нужно принять.

В науке есть хорошее правило: если вы хотите улучшить процесс, то начинайте с улучшения процесса предыдущего. Потому что улучшение предыдущего процесса всегда ведет к улучшению процесса последующего. Для примера, если у вас есть завод по переработке мусора, вместо того чтобы пытаться оптимизировать сам процесс переработки, стимулировать людей или наказывать их, сначала лучше ввести сортировку мусора. Если вы внедрите сортировку мусора, что является процессом предыдущим до самой переработки, то производительность вашего завода автоматически возрастет. Это правило работает во многих областях.

Так вот, в менеджменте принятия решений очень важный аспект - это то, что вы делаете до того, как возникла ситуация, где вам надо принять решение. Дальше мы рассмотрим сам процесс принятия решения, и затем то, что происходит после того, как вы приняли решение.

Между вашими решениями и результатами ваших решений существуют шансы, о которых я уже говорил вам. Они влияют на то, будет ли исход благоприятным или нет. Рассмотрим следующую схему: причины, триггеры, оправдания, принятое решение, шансы и результат принятого решения.

Обычно, в это время года сухо. Вы принимаете решение не брать зонт. Однако существует 25-процентный шанс, что пойдет дождь. И хотя это всего лишь 25 процентов, это не 0 процентов. И вот, вы выходите на улицу и промокаете.

Второй пример: прошлый раз товар быстро разлетелся. Поэтому вы решаете закупить товар на всю сумму, на все деньги, которые у вас есть. У вас есть 15-процентный шанс, что вы не продадите товар и обанкротитесь. И хотя это всего 15 процентов, это не нулевой шанс. В итоге, вы не продали товар и обанкротились.

Третий пример: сотрудник перевыполнил план. Вы решаете выплатить ему бонус. Однако есть 33-процентный шанс, что он не заслужил этот бонус и что перевыполнил план просто из-за удачи. И именно так и происходит.

Теперь рассмотрим, как люди оценивают свои решения в зависимости от результата предыдущего решения. Люди оценивают свои решения, опираясь на результат предыдущего решения.

Вот рассмотрим первый пример: прошлый раз я промок, следовательно, решение было плохим. Так рассуждают люди. В третьем примере я поощрил сотрудника за везение, значит, решение выплатить бонус было ошибочным.

Теперь давайте рассмотрим, как люди допускают ошибки снова, опираясь на эти же три примера. В прошлый раз решение не брать зонт оказалось плохим, поэтому в этот раз решено взять зонт. Но, хотя шансы, что ваше решение будет правильным, составляют 75 процентов, выясняется, что вы целый день зря таскали зонт. В прошлый раз решение закупить товар на всю сумму оказалось ошибочным, поэтому в этот раз решено закупить поменьше. Но, несмотря на 85-процентный шанс, что вы правы, наступил сезон моды, и товар стал востребованным, и вы снова промахнулись. В третьем примере, прошлое решение выплатить бонус было ошибочным, поэтому в этот раз решено не выплачивать бонус. В итоге, сотрудник усердно работал, но так и не получил бонус.

Смотрите, в чем заключается хитрость. Когда мы принимаем решение, мы должны четко понимать, что между нашим решением и результатом (будет ли он благоприятным или нет) существуют вероятности. Приведу еще такой пример: вы решаете перейти светофор на желтый свет, шансы 50 на 50. Вы успешно пересекли дорогу. В следующий раз вы думаете, что переходить на желтый свет безопасно, и решаете перейти на зеленый. Но в этот раз вас сбивает автомобиль, хотя шансы на это были всего 5 процентов. В зависимости от того, был ли результат благоприятным или нет, вы оцениваете свое решение. И в следующий раз вы действуете, исходя из результата вашего предыдущего решения, что в корне неправильно.

Далее мы затронем этот аспект. Очень важно всегда сохранять правильный алгоритм принятия решений. Теперь перейдем к тому, как люди оценивают свои шансы. Еще одна большая проблема, которая касается 99 процентов людей, заключается в том, что они неправильно оценивают эти шансы. Причина этому - это неясность в понимании вероятности.

Представим, что перед нами минное поле. По этому минному полю должно перейти пять человек. Пять человек начинают переходить, и один из них подрывается. Если рассуждать логически, то один человек из пяти подорвался, следовательно, средняя вероятность успеха по группе составляет 80 процентов. Но я утрирую, говоря про минное поле. В реальной жизни, когда люди делают инвестиции, заключают партнерства или что-то покупают, они часто исходят из средней вероятности. Я хочу показать на этом примере, что средняя вероятность не всегда работает.

Теперь рассмотрим временную вероятность. То, что было до этого, называется ансамблевой вероятностью. Этот термин был введен в физике много лет назад, и совсем недавно его популяризировал Нассим Талеб. Проблема заключается в том, что вы должны пять раз пересечь минное поле, чтобы достичь тех же результатов.

Вы первый раз переходите минное поле с вероятностью 80 процентов и успешно это делаете. Второй раз - также с вероятностью 80 процентов и снова успешно. Третий раз - аналогично. Но на четвертый раз вы подрываетесь. Из этого следует вывод: последовательность действий, каждое из которых имеет высокую среднюю вероятность успеха, может привести вас к стопроцентной неудаче. Это ключевое понимание, и очень важно учитывать вероятность именно в таком контексте.

Рассмотрим еще один пример. Представьте, что вы оцениваете вероятность того, как человек может стать алкоголиком. Тысяча человек выпивает по 200 граммов водки, и один из них становится зависимым. Вы можете подумать, что вероятность зависимости составляет всего одну тысячную и решить, что вам ничего не угрожает. Но чтобы повторить этот эксперимент, вам потребуется выпивать 200 граммов водки в течение 1000 дней, что, безусловно, окажет на вас негативное воздействие.

То же самое можно сказать о игре в казино или пересечении перекрестка на желтый свет. Например, 100 человек пересекает перекресток на желтый свет, и 15 из них попадают в аварию. Вы можете рассуждать, что вероятность безопасного пересечения составляет 85 процентов. Однако, если вы сто раз пересечете перекресток на желтый свет, вероятность того, что вы попадете в аварию, становится равной 100 процентам.

Отсюда можно сделать следующие выводы. Не углубляясь слишком глубоко во все возможные примеры и пытаясь сократить изложение:

1. Между вашими решениями и их результатами всегда существуют вероятности или шансы, которые определяют, будет ли исход вашего решения благоприятным или нет.
2. Благоприятность или неблагоприятность результата, полученного на основе прошлого решения, влияет на ваше восприятие этого решения: было ли оно хорошим или плохим.
3. Из-за неправильной оценки прошлых решений вы можете принимать новые, ошибочные решения.
4. Даже высокая средняя вероятность успеха в групповом контексте может привести к стопроцентной неудаче для вас.

Я ранее говорил о иллюзиях, и теперь кратко упомяну о шансах. Я акцентировал внимание на двух ключевых аспектах: неправильной оценке людьми своих решений и влиянии шансов на благоприятность или неблагоприятность решений.

Мы постепенно приближаемся к сути, но хочу акцентировать ваше внимание на следующем:

1. очень важно понимать, что будущее предсказать невозможно.
2. Ошибки неизбежны
3. Вероятность неблагоприятного исхода будет существовать всегда. 

Так что, что нужно для принятия правильных решений и получения благоприятного исхода? Единственный способ стабильно получать благоприятные результаты на долгосрочной перспективе - это следовать правильному процессу принятия решений.

Что такое наша жизнь? Наша жизнь - это наши иллюзии и игра шансов. Наша жизнь - это то, что нас запутывает. 

Если говорить об иллюзиях, то, к сожалению, у нас их очень много. Мы неправильно понимаем этот мир. Мы неправильно на него смотрим, неправильно анализируем. Мы неправильно думаем. Плюс, бывают ситуации, когда мы эмоционально вовлечены, и тогда мы неправильно принимаем решение. Еще потому, что мы просто не можем анализировать и включать наш разумный мозг.

Нам все время кажется, что все везде и всегда на самом деле происходит. Но в мире происходит кое-что иногда и местами. Это такое красивое выражение я взял у Максима Дорофеева. Айтишники, есть такой парень. Так вот, мы склонны к тому, чтобы окрашивать весь этот мир в черные или белые цвета, в то время как реальность состоит из мельчайших различных оттенков. Очень много зависит от контекста. 

Вы знаете, некоторые ученые даже говорят, что человек - это животное, которое принимает решение в зависимости от контекста. Есть много народных пословиц, например, китайская или английская: "Постой в моих ботинках". Поэтому очень много зависит от контекста. И поэтому мы, как люди, очень часто ошибаемся из-за того, что мы эмоционально вовлечены, из-за того, что мы неправильно оцениваем этот мир. 

Есть очень много книг и ученых, которые изучают восприятие, когнитивный диссонанс, наши ошибочные суждения и так далее. Я сегодня об этом много говорить не буду. Вторая часть, которая мешает нам принимать правильное решение, - это игра шансов. Очень мало людей осознают, что между вашими решениями и результатами этих решений существует шанс. 

Еще один вариант, когда люди говорят: "Делай что должен, а дальше будет что будет". Вы знаете, что за этим стоит? За этим стоит на самом деле выражение или более глубокий смысл: "Делай правильный процесс принятия решения, а дальше будет что будет". Я бы, например, эту пословицу дополнил именно таким образом, делая все, чтобы принять правильное решение. А дальше будет что будет в своей жизни. Например, я всегда стараюсь делать 99 процентов того, что от меня зависит, и один процент я оставляю на волю Аллаха. Но именно этот один процент решает, насколько результат будет благоприятным или неблагоприятным для меня.

Но почему я должен выполнить свои 99 процентов? Потому что, если я выполню домашнее задание на 90 процентов условно, то, получив неблагоприятный результат, я не буду понимать: этот неблагоприятный результат случился из-за того, что я не доработал, или это мне не повезло, или Аллах не дал это выполнить. А когда я знаю, что я выполнил 99 процентов, и все что в моих руках, а один процент в руках Аллаха, то понятно. Я это воспринимаю как сигнал свыше, как знак, и понимаю, что Аллах не хочет, чтобы я шел этим путем. И тогда я могу проанализировать, что я делаю не так.

Поэтому очень важно всегда выполнять свою домашнюю работу и всегда выполнять 99 процентов того, что зависит от вас.